

## **Grundidee**

Hermann Simon untersucht Unternehmen, die in der breiten Öffentlichkeit kaum bekannt sind, aber in ihren jeweiligen Märkten weltweit führend sind. Diese Unternehmen nennt er **Hidden Champions**.

Sie sind „hidden“, weil sie keine bekannten Konsummarken sind und selten in den Medien auftauchen. Sie sind „champions“, weil sie in sehr speziellen Märkten eine außergewöhnlich starke Marktstellung haben.

Typische Beispiele sind Firmen, die nicht „Autos“ bauen, sondern etwa eine hochspezialisierte Komponente für Autos. Oder nicht „Maschinen“ allgemein, sondern eine bestimmte Art von Verpackungs-, Mess-, Prüf- oder Produktionsmaschine. Der Endkunde kennt sie oft nicht, aber ganze Industrien sind auf ihre Produkte angewiesen.

Die zentrale Frage des Buches lautet:

**Wie schaffen es relativ kleine oder mittelgroße Unternehmen, weltweit führend zu werden und über Jahrzehnte erfolgreich zu bleiben?**

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## **Was ist ein Hidden Champion?**

Ein Hidden Champion erfüllt bei Simon ungefähr drei Kriterien:

Erstens: Das Unternehmen gehört in seinem Markt zur Weltspitze, oft zu den Top 3 weltweit oder ist Nummer 1 auf seinem Kontinent.

Zweitens: Es ist in der Öffentlichkeit relativ unbekannt. Innerhalb der Branche kennt man es sehr gut, außerhalb kaum.

Drittens: Es ist meistens kein Großkonzern, sondern ein mittelständisches, oft familiengeführtes Unternehmen.

Wichtig ist: Hidden Champions sind nicht einfach „kleine Firmen“. Sie sind in ihrer Nische oft sehr mächtig. Ihre Märkte sind nur häufig so speziell, dass normale Verbraucher nie mit ihnen in Berührung kommen.

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## **1. Radikale Spezialisierung**

Einer der wichtigsten Punkte bei Simon ist die **Fokussierung**.

Hidden Champions versuchen nicht, viele verschiedene Dinge gleichzeitig zu machen. Sie konzentrieren sich auf eine sehr enge Produktgruppe, Technologie oder Kundengruppe. Dadurch bauen sie extrem tiefes Wissen auf.

Ein normaler Konzern könnte sagen: „Wir machen alles rund um Maschinenbau.“  
Ein Hidden Champion sagt eher: „Wir machen die besten Maschinen für genau diesen einen Produktionsschritt in genau dieser Industrie.“

Das wirkt auf den ersten Blick riskant, weil das Unternehmen stark von einer Nische abhängig ist. Simon zeigt aber, dass gerade diese Konzentration ein Erfolgsfaktor ist. Wer sich auf ein enges Feld konzentriert, kann dort besser werden als breiter aufgestellte Wettbewerber.

Die Logik lautet:

**Je enger der Markt definiert ist, desto größer kann der Wissensvorsprung werden.**

Hidden Champions kennen ihre Produkte, Kunden, Anwendungen und Probleme so genau, dass Wettbewerber nur schwer aufholen können.

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## **2. Enge Nische, aber globale Reichweite**

Weil die einzelnen Nischen oft klein sind, reicht der Heimatmarkt nicht aus. Deshalb denken Hidden Champions fast immer international.

Das ist eine der zentralen Formeln bei Simon:

**Fokus in der Sache, Breite in der Geografie.**

Oder anders gesagt:

**Sehr enges Produktfeld + weltweiter Vertrieb = großer Markt.**

Ein Unternehmen, das nur in Deutschland Spezialmaschinen für eine bestimmte Branche verkauft, hat vielleicht einen kleinen Markt. Wenn es aber dieselbe Nische weltweit bedient, wird daraus ein sehr attraktiver Markt.

Simon betont, dass viele Hidden Champions früh internationalisiert haben. Sie gehen nicht erst ins Ausland, wenn sie groß sind. Sie werden oft gerade deshalb groß, weil sie ihre Nische weltweit bearbeiten.

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## **3. Marktführerschaft als klares Ziel**

Hidden Champions wollen nicht einfach „irgendwie mitspielen“. Sie haben häufig einen sehr klaren Anspruch: **Sie wollen die Nummer 1 oder zumindest einer der führenden Anbieter sein.**

Simon beschreibt diese Unternehmen als ungewöhnlich ehrgeizig. Sie sind nach außen oft bescheiden, aber strategisch sehr ambitioniert.

Das Ziel lautet nicht unbedingt: größter Umsatz der Welt.  
Das Ziel lautet eher: **bester Anbieter in einem genau definierten Markt.**

Diese Marktdefinition ist entscheidend. Hidden Champions wählen ihre Märkte oft so, dass sie dort tatsächlich eine führende Rolle erreichen können. Sie konkurrieren nicht direkt mit riesigen Konzernen auf deren Spielfeld, sondern schaffen sich ein eigenes, spezialisiertes Spielfeld.

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## **4. Nähe zum Kunden**

Ein weiteres zentrales Merkmal ist die extreme **Kundennähe**.

Hidden Champions kennen ihre Kunden nicht abstrakt über Marktforschung, sondern sehr konkret. Führungskräfte, Entwickler und Vertrieb stehen oft direkt im Kontakt mit den wichtigsten Kunden. Das Unternehmen versteht genau, wo beim Kunden Probleme entstehen, welche Details wichtig sind und welche Lösungen wirklich Nutzen bringen.

Simon zeigt, dass Innovation bei Hidden Champions häufig nicht aus isolierter Forschung entsteht, sondern aus engem Austausch mit Kunden.

Der Kunde sagt nicht unbedingt: „Entwickelt bitte Produkt X.“  
Aber er beschreibt ein Problem, einen Engpass oder eine Unzufriedenheit. Der Hidden Champion versteht dieses Problem und baut daraus eine bessere Lösung.

Diese Kundennähe schafft mehrere Vorteile:

Das Unternehmen erkennt neue Trends früh.  
Es entwickelt Produkte, die wirklich gebraucht werden.  
Es baut Vertrauen auf.  
Es kann höhere Preise rechtfertigen, weil der Nutzen klar ist.

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## **5. Innovation als Daueraufgabe**

Hidden Champions sind oft hochinnovativ, aber nicht immer auf die spektakuläre Art, die man aus der Tech-Welt kennt.

Ihre Innovation ist häufig **kontinuierlich, technisch, anwendungsnah und detailorientiert**.

Sie verbessern Produkte, Prozesse, Materialien, Maschinen, Software, Messgenauigkeit, Haltbarkeit oder Service. Oft sind das keine Innovationen, die Schlagzeilen machen. Für die Kunden können sie aber entscheidend sein.

Simon zeigt: Hidden Champions investieren stark in Forschung und Entwicklung, aber sehr zielgerichtet. Innovation ist bei ihnen kein Selbstzweck. Sie dient dazu, den Vorsprung in der Nische zu halten.

Wichtig ist auch: Viele Hidden Champions schützen ihr Wissen nicht nur durch Patente, sondern durch Erfahrung, Prozesswissen und enge Kundenbeziehungen. Manche Dinge lassen sich schwer kopieren, weil sie über Jahre im Unternehmen gewachsen sind.

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## **6. Qualität statt Preiswettbewerb**

Hidden Champions konkurrieren selten hauptsächlich über den niedrigsten Preis. Ihre Strategie lautet meist nicht: „Wir sind am billigsten.“

Stattdessen bieten sie überlegene Qualität, Zuverlässigkeit, Präzision, Lebensdauer, Service oder Systemkompetenz.

Das heißt nicht, dass der Preis unwichtig ist. Aber Kunden kaufen bei Hidden Champions oft, weil ein Ausfall, ein Qualitätsproblem oder eine ungenaue Lösung viel teurer wäre als der höhere Einkaufspreis.

Gerade im B2B-Bereich zählt oft nicht nur der Stückpreis, sondern der Gesamtnutzen:

Wie zuverlässig läuft die Maschine?  
Wie hoch ist die Ausfallrate?  
Wie schnell ist der Service?  
Wie gut passt die Lösung in den Prozess?  
Wie stark senkt sie Kosten beim Kunden?  
Wie lange hält das Produkt?

Hidden Champions schaffen es häufig, Premiumpreise zu verlangen, weil ihre Produkte für Kunden messbaren Mehrwert liefern.

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## **7. Tiefe Wertschöpfung und Kontrolle**

Simon beschreibt auch, dass viele Hidden Champions eine relativ hohe **Wertschöpfungstiefe** haben. Das bedeutet: Sie behalten wichtige Teile der Produktion, Entwicklung oder Schlüsseltechnologie im eigenen Haus.

Das ist nicht bei allen gleich, aber die Grundidee ist: Kritisches Know-how wird nicht leichtfertig ausgelagert.

Wenn ein Unternehmen seine wichtigsten Fähigkeiten komplett an Zulieferer abgibt, verliert es langfristig Kontrolle. Hidden Champions versuchen deshalb, die Kernkompetenzen selbst zu beherrschen.

Das kann teurer sein als Outsourcing, aber es schützt Wissen, Qualität und Differenzierung.

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## **8. Starker Vertrieb und direkte Präsenz**

Obwohl Hidden Champions technisch stark sind, sind sie nicht nur produktverliebt. Simon betont auch ihre Vertriebsstärke.

Viele dieser Unternehmen sind weltweit mit eigenen Niederlassungen, Vertriebsmitarbeitern oder Serviceeinheiten präsent. Sie verlassen sich nicht nur auf Zwischenhändler, sondern suchen direkten Zugang zum Kunden.

Das ist wichtig, weil der direkte Kontakt Informationen liefert. Wer nur über Händler verkauft, hört weniger über echte Probleme, Wünsche und Veränderungen im Markt.

Direkter Vertrieb bedeutet also nicht nur Umsatzkontrolle, sondern auch Marktwissen.

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## **9. Langfristiges Denken**

Viele Hidden Champions sind Familienunternehmen oder eigentümergeführte Unternehmen. Daraus ergibt sich oft eine langfristige Orientierung.

Sie müssen nicht jedes Quartal maximale kurzfristige Ergebnisse zeigen. Sie können in Technologie, Mitarbeiter, Standorte und Kundenbeziehungen investieren, auch wenn sich das erst nach Jahren auszahlt.

Simon stellt diesen langfristigen Horizont als großen Vorteil dar.

Typisch ist:

vorsichtige Finanzierung,  
geringe Abhängigkeit von Kapitalmärkten,  
langfristige Kundenbeziehungen,  
langfristige Mitarbeiterbindung,  
stabile Führung,  
Investition in Substanz statt kurzfristige Showeffekte.

Das bedeutet aber nicht, dass Hidden Champions langsam oder altmodisch sind. Sie können sehr dynamisch sein. Aber ihre Dynamik ist oft langfristig ausgerichtet.

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## **10. Führung: autoritativ, aber sachnah**

Simon beschreibt die Führung in Hidden Champions oft als stark, klar und anspruchsvoll.

Viele dieser Unternehmen haben Führungspersönlichkeiten, die sehr lange im Amt sind und das Unternehmen stark prägen. Häufig gibt es eine klare Mission, hohe Leistungsstandards und eine starke Identifikation mit dem Unternehmen.

Die Führung ist nicht unbedingt basisdemokratisch, aber oft sehr nah am Geschäft. Führungskräfte kennen Produkte, Kunden und Märkte. Sie führen nicht nur über Kennzahlen, sondern über Verständnis der Sache.

Typisch ist eine Mischung aus:

klarer Richtung,  
hohem Anspruch,  
kurzen Entscheidungswegen,  
persönlicher Verantwortung,  
Nähe zu Kunden und Mitarbeitern.

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## **11. Mitarbeiter: hohe Kompetenz und Loyalität**

Hidden Champions brauchen hochqualifizierte Mitarbeiter. Weil sie in Spezialmärkten tätig sind, ist allgemeines Wissen oft nicht genug. Viele Fähigkeiten entstehen erst im Unternehmen selbst.

Deshalb legen sie großen Wert auf Ausbildung, langfristige Bindung und Unternehmenskultur.

Mitarbeiter bleiben häufig lange im Unternehmen. Dadurch sammelt sich Erfahrung an. Diese Erfahrung wird zu einem Wettbewerbsvorteil, weil sie nicht einfach auf dem Arbeitsmarkt gekauft werden kann.

Simon zeigt damit auch: Der Erfolg der Hidden Champions beruht nicht nur auf Strategie, sondern stark auf Menschen und gewachsenem Know-how.

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## **12. Unternehmenskultur: Leistung, Bescheidenheit, Kontinuität**

Ein spannender Punkt ist die Kultur dieser Unternehmen.

Nach außen treten viele Hidden Champions eher zurückhaltend auf. Sie machen keine riesige PR. Sie sind nicht auf Ruhm aus. Innerhalb ihres Marktes haben sie aber ein sehr starkes Selbstbewusstsein.

Diese Kultur verbindet oft zwei Dinge:

**Bescheidenheit nach außen, Anspruch nach innen.**

Sie müssen nicht jeder Person bekannt sein. Es reicht, wenn die relevanten Kunden wissen, dass sie die Besten sind.

Die Kultur ist häufig geprägt von:

technischer Exzellenz,  
Kundenorientierung,  
Pragmatismus,  
Sparsamkeit,  
Qualitätsbewusstsein,  
internationalem Denken,  
Stolz auf die eigene Nische.

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## **13. Warum große Konzerne sie oft nicht verdrängen**

Eine interessante Frage lautet: Warum übernehmen große Konzerne diese Nischen nicht einfach?

Simon zeigt, dass Hidden Champions mehrere Schutzmechanismen haben.

Erstens sind ihre Märkte für Großkonzerne oft zu klein oder zu speziell. Ein Weltkonzern interessiert sich nicht immer für einen Markt mit begrenztem Volumen.

Zweitens ist das notwendige Spezialwissen oft sehr tief. Man kann nicht einfach Geld in den Markt werfen und sofort gleich gut sein.

Drittens haben Hidden Champions enge Kundenbeziehungen, die über Jahre gewachsen sind.

Viertens sind sie oft schneller und flexibler, weil ihre Organisation weniger bürokratisch ist.

Fünftens ist ihre Reputation innerhalb der Branche sehr stark. Kunden vertrauen ihnen, weil sie über lange Zeit bewiesen haben, dass sie zuverlässig liefern.

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## **14. Hidden Champions als Gegenmodell zur klassischen Wachstumslogik**

Ein wichtiger Gedanke bei Simon ist, dass Wachstum nicht immer durch Diversifikation entsteht.

Viele Unternehmen versuchen zu wachsen, indem sie immer neue Geschäftsfelder betreten. Hidden Champions machen oft das Gegenteil: Sie bleiben bei ihrem Kern und vertiefen ihn.

Sie wachsen nicht in die Breite, sondern in die Tiefe und in die Welt.

Das ist ein anderes Verständnis von Strategie:

Nicht: „Was können wir noch alles machen?“  
Sondern: „Wie können wir in unserem Spezialgebiet weltweit unschlagbar werden?“

Diese Logik widerspricht teilweise dem klassischen Konzernmodell, bei dem Größe, Markenbekanntheit und breite Aufstellung als wichtigste Erfolgsfaktoren gelten.

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## **15. Die Rolle Deutschlands und des Mittelstands**

Simon verbindet das Hidden-Champions-Konzept stark mit dem deutschen Mittelstand. Deutschland hat ungewöhnlich viele solcher Unternehmen, besonders in Maschinenbau, Elektrotechnik, Chemie, Medizintechnik, Automobilzulieferung und industriellen Spezialprodukten.

Seine Erklärung: Deutschland hat eine starke industrielle Basis, viele technisch orientierte Familienunternehmen, gute Ausbildungssysteme, Exporttradition und eine Kultur der Spezialisierung.

Hidden Champions gibt es aber nicht nur in Deutschland. Simon untersucht auch Unternehmen aus anderen Ländern. Dennoch spielt der deutschsprachige Raum in seiner Analyse eine besonders große Rolle.

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## **16. Die Risiken des Hidden-Champion-Modells**

Simon idealisiert diese Unternehmen nicht völlig. Das Modell hat auch Risiken.

Ein Risiko ist die starke Abhängigkeit von einer Nische. Wenn diese Nische technologisch verschwindet, kann das gefährlich werden.

Ein weiteres Risiko ist Nachfolge. Viele Hidden Champions sind familiengeführt. Der Übergang zur nächsten Generation oder zu externem Management kann kritisch sein.

Auch Internationalisierung bringt Risiken: Währungen, politische Unsicherheiten, kulturelle Unterschiede, Handelsbarrieren und globale Krisen.

Außerdem können Hidden Champions durch ihren Erfolg selbst träge werden. Wer lange Marktführer ist, kann neue Technologien oder digitale Geschäftsmodelle unterschätzen.

Deshalb ist die Botschaft nicht: Spezialisierung reicht für immer. Vielmehr müssen Hidden Champions ihre Nische ständig weiterentwickeln.

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## **17. Was man aus dem Buch lernen kann**

Das Buch ist nicht nur eine Beschreibung von Mittelständlern. Es ist auch eine strategische Lektion.

Die wichtigsten Lehren sind:

**Fokussierung ist mächtiger als Verzettelung.**  
Wer in einem engen Bereich Weltklasse wird, kann erfolgreicher sein als jemand, der vieles nur durchschnittlich macht.

**Nischen können riesig sein, wenn man sie global denkt.**  
Ein kleiner Markt im eigenen Land kann weltweit groß genug sein.

**Kundennähe ist ein echter Wettbewerbsvorteil.**  
Wer Kundenprobleme besser versteht, kann bessere Lösungen entwickeln.

**Innovation muss nicht laut sein.**  
Viele starke Innovationen entstehen kontinuierlich und unspektakulär.

**Marktführerschaft beginnt mit einer klaren Marktdefinition.**  
Man muss wissen, in welchem Markt man gewinnen will.

**Langfristigkeit kann ein Vorteil sein.**  
Unternehmen, die über Jahrzehnte denken, bauen Fähigkeiten auf, die kurzfristig orientierte Wettbewerber kaum kopieren können.

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## **Sehr kompakte Gesamtthese**

Die zentrale Aussage von Simon lässt sich so zusammenfassen:

**Hidden Champions sind erfolgreich, weil sie sich extrem fokussieren, ihre Nische weltweit bearbeiten, tiefes technologisches Know-how aufbauen, sehr nah am Kunden sind, langfristig denken und eine starke Kultur der Leistung und Qualität entwickeln.**

Sie zeigen, dass Weltmarktführerschaft nicht unbedingt durch Größe, Bekanntheit oder aggressive Werbung entsteht, sondern durch Spezialisierung, Ausdauer, Kundennähe und operative Exzellenz.

Oder noch kürzer:

**Sie sind unbekannt für die Öffentlichkeit, aber unverzichtbar für ihre Kunden.**