# Kapitel 11: Warum Loyalty-Programme nicht funktionieren

**Byron Sharp**

Loyalty-Programme sind strukturierte Marketingmaßnahmen, die loyales Kaufverhalten belohnen und dadurch fördern sollen. Die typischsten Programme geben Konsument:innen jedes Mal Punkte, wenn sie Käufe tätigen. Nach und nach, nach vielen Käufen, summieren sich diese Punkte und erreichen ein Niveau, auf dem sie gegen Belohnungen eingelöst werden können. Dieses Punktesystem ist ein Anreiz für Konsument:innen, eine bestimmte Marke häufiger zu kaufen, also ihre Loyalität zu erhöhen, um schneller mehr Belohnungen zu erhalten. Solche Loyalty-Programme könnten außerdem den Wechsel von der Marke weg erschweren, denn sobald Kund:innen Punkte gesammelt haben und wenn sie das Loyalty-Programm mögen und wertschätzen, sollten sie weniger wahrscheinlich zu einer anderen Marke wechseln. So lautet zumindest die Logik.

In den letzten zehn Jahren wurden enorme Summen in Loyalty-Programme investiert – von allen möglichen Unternehmen, von Fluglinien bis zu Cafés. Manche Marketer implementierten diese Programme, weil es modisch war, oder starteten Programme, weil sie nun die Technologie dazu hatten. Die meisten Marketer wurden jedoch von der Hoffnung motiviert, dass Loyalty-Programme Loyalität verbessern würden. Sie erwarteten großartige Geschäftsergebnisse mit starken Zuwächsen bei Umsatz und Gewinn.

Wie jedoch in Kapitel 1 diskutiert, werden Marketingstrategien, die auf falschen Annahmen beruhen, niemals hohe Renditen liefern – egal, wie gut diese Strategien umgesetzt werden. Die zentralen Annahmen, die den großen Investitionen in Loyalty-Programme zugrunde lagen, sind fehlerhaft. Viele Menschen nahmen an, dass Loyalitätsniveaus leicht dramatisch verbessert werden könnten; dass Kundenabwanderung reduziert werden könnte – sogar auf null – und dass bestehende Kund:innen dazu gebracht werden könnten, alle ihre Käufe einer Marke zu widmen, also 100 % loyal zu werden. Man nahm an, dies würde zu erheblichem Wachstum bei Umsatz und Gewinn führen. Außerdem wurde fälschlicherweise angenommen, dass das Targeting der loyalsten Kund:innen einer Marke die größte Rendite erzeugen würde. Die Begeisterung für Loyalty-Programme hat inzwischen nachgelassen, und einige Unternehmen fahren Loyalty-Programme zurück. Es gibt keine Evidenz dafür, dass herausragende Geschäftsergebnisse durch Loyalty-Programme getrieben werden, und trotz tausender Programme tritt merkwürdigerweise niemand nach vorn, um seinen Erfolg vorzuzeigen.

Loyalty-Programme sind dennoch weiterhin ein großes Geschäft. Eines der Probleme großer Konsumenten-Loyalty-Programme ist, dass es für Unternehmen schwierig ist, aus ihnen auszusteigen. Konsument:innen, die Punkte gesammelt haben, reagieren nicht freundlich darauf, diese zu verlieren. Wenn Konsument:innen gesagt wird, dass sie ihre Punkte verlieren, neigen sie dazu, den Punkten einen unrealistisch hohen Wert beizumessen – selbst wenn sie sie wahrscheinlich nie eingelöst hätten. Es gibt außerdem vertragliche und rechtliche Hindernisse beim Schließen eines Loyalty-Programms, und es gibt erhebliche versunkene Kosten, einschließlich Management-Ego, die in das Programm investiert wurden. Unternehmen erweisen sich als ziemlich loyal gegenüber ihren Loyalty-Programmen und führen sie tendenziell viel länger fort, als rationale Ökonomie empfehlen würde.

## Verbessern Loyalty-Programme Loyalität?

Beeinflussen Loyalty-Programme Loyalität? Es mag überraschen: Ja, das tun sie. Allerdings ist der Effekt sehr schwach. Das Ehrenberg-Bass Institute veröffentlichte die erste groß angelegte empirische Studie (siehe Sharp & Sharp 1997a), die eines der weltweit größten Loyalty-Programme hinsichtlich Einzelhandelsabdeckung in Australien analysierte. Die Studie beobachtete einen schwachen Effekt – einen Effekt, der möglicherweise ebenso viel mit dem Programmstart und dessen Marketingausgaben zu tun hatte wie mit dem Programm selbst.

Die technische Schwierigkeit bei der Bewertung des Effekts von Loyalty-Programmen auf Loyalität besteht darin, eine Baseline zu haben, mit der Vergleiche gemacht werden können. Das Verhalten von Loyalty-Programm-Mitgliedern einfach mit dem von Nicht-Mitgliedern zu vergleichen, ist ungeeignet, weil die loyaleren Kund:innen einer Marke dem Programm beitreten werden – ein Selektionseffekt, der entsteht, weil diese Käufer:innen mehr zu gewinnen haben. Nach Veränderungen im Verhalten von Konsument:innen seit Einführung des Loyalty-Programms zu suchen, ist schwierig, weil man dafür Daten über lange Perioden kontinuierlichen Kaufens vor und nach der Einführung des Programms bräuchte. Eine lange Datenperiode ist nötig, um das Loyalitätsniveau einzelner Konsument:innen korrekt zu klassifizieren, weil ihr Kaufverhalten schwankt. Das Gesetz der Käufermoderation (siehe Kapitel 4) bedeutet, dass viele Mitglieder von Loyalty-Programmen fälschlich als weniger loyal klassifiziert werden, als sie wirklich sind. Mit der Zeit wird es so aussehen, als würden diese Käufer:innen loyaler werden, und dieser „Regression zum Mittelwert“-Effekt wird fälschlicherweise dem Loyalty-Programm zugeschrieben. Eine Analyse eines sehr kleinen Loyalty-Programms eines Convenience Stores litt unter diesem Problem (Liu 2007).

Glücklicherweise bedeuten die in diesem Buch eingeführten wissenschaftlichen Gesetzmäßigkeiten, dass Benchmarks für Loyalitätskennzahlen verfügbar sind. Diese beseitigen das Problem von Selektionseffekten und werden genutzt, um zu sehen, ob Marken, die Loyalty-Programme betrieben, ungewöhnliche Loyalität für ihren Marktanteil haben.

Tabelle 11.1 illustriert die Ergebnisse der Studie des Ehrenberg-Bass Institute, die das kategorieübergreifende Loyalty-Programm FlyBuys untersuchte. FlyBuys ist ein separates Programm in zwei Ländern: Australien und Neuseeland. Wie der Name nahelegt, belohnte das Loyalty-Programm Käufer:innen mit Punkten, die gegen Flüge eingelöst werden konnten.

Loyalty-Programme sollten Marken nischenartig aussehen lassen. Das heißt: Ihr Marktanteil sollte aus ungewöhnlich hoher Loyalität relativ zu Marktanteil und Penetration bestehen. Das liegt daran, dass Loyalty-Programme einen eingeschränkten Teil der Kundenbasis erreichen und diese Konsument:innen ermutigen, häufiger zu kaufen. Ein Loyalty-Programm kann also den Marktanteil einer Marke stark oder auch nicht stark erhöhen, aber es sollte dafür sorgen, dass dieser Marktanteil aus einer ungewöhnlichen Kombination von Penetration und Loyalität besteht. Anders ausgedrückt: Es wird wahrscheinlich keine Penetration treiben, aber vielleicht Loyalität – was nicht die übliche Art ist, wie Marken wachsen. Tabelle 11.1 zeigt jede Marke im FlyBuys-Loyalty-Programm sowie die Penetrations- und Loyalitätskennzahlen, die nötig sind, um ihren Marktanteil zu bilden. Durch den Vergleich der vorhergesagten und beobachteten Marktanteilszusammensetzung können wir sehen, dass es offenbar einen Loyalitätseffekt gibt. Der Effekt ist jedoch so schwach, dass er inkonsistent ist; einige Marken zeigen das Muster nicht, vermutlich weil andere Marketing-Mix-Faktoren den schwachen Effekt überdecken.

## Tabelle 11.1: Das FlyBuys-Loyalty-Programm

| Kategorie / Marke | Penetration beobachtet (%) | Penetration vorhergesagt (%) | Durchschnittliche Kaufhäufigkeit beobachtet | Durchschnittliche Kaufhäufigkeit vorhergesagt | Share of Requirements beobachtet (%) | Share of Requirements vorhergesagt (%) | Sole Buyers beobachtet (%) | Sole Buyers vorhergesagt (%) |
|---|---:|---:|---:|---:|---:|---:|---:|---:|
| **Department Stores (Australien)** |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Kmart | 48 | 52 | 3,7 | 3,4 | 34 | 31 | 10 | 7 |
| Target | 43 | 42 | 2,9 | 3,0 | 27 | 27 | 5 | 6 |
| Myer | 35 | 34 | 2,8 | 2,8 | 23 | 25 | 5 | 5 |
| **Supermärkte (Australien)** |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Coles | 61 | 64 | 9,8 | 9,4 | 31 | 29 | 5 | 3 |
| Bilo | 58 | 60 | 9,1 | 8,9 | 29 | 27 | 3 | 3 |
| **Tankstellen / Retail Petrol (Australien)** |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Shell | 46 | 51 | 6,3 | 5,8 | 42 | 35 | 11 | 10 |
| **Bank-Kreditkarten (Neuseeland)** |  |  |  |  |  |  |  |  |
| NAB | 20 | 25 | 9,6 | 7,2 | 87 | 70 | 79 | 63 |
| BNZ | 27 | 28 | 8,1 | 7,9 | 88 | 84 | 79 | 80 |
| **Telefonanrufe (Neuseeland)** |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Telecom | 86 | 85 | 24,8 | 24,7 | 94 | 93 | 88 | 87 |
| **Tankstellen / Retail Petrol (Neuseeland)** |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Shell | 54 | 57 | 6,9 | 6,5 | 52 | 47 | 22 | 16 |
| **Durchschnitt** | **48** | **50** | **8,4** | **8,0** | **51** | **47** | **31** | **28** |

Quelle: Ehrenberg-Bass Institute (siehe Sharp & Sharp 1997).

Die Professoren Lars Meyer-Waarden und Christophe Benavent (2006) replizierten die Ehrenberg-Bass-Forschung mit dem AGB Behavior Scan Panel in Frankreich. Sie untersuchten den Effekt von vier Supermarkt-Loyalty-Programmen und beobachteten ebenfalls schwache und inkonsistente Effekte. Leenheer und Kolleg:innen (2007) nutzten einen anderen Ansatz, ein einmaliges statistisches Modell, um Selektionseffekte zu kontrollieren, also dass die loyalsten Konsument:innen dem Loyalty-Programm einer Marke beitreten. Ihre Studie zu niederländischen Supermarkt-Loyalty-Programmen fand ebenfalls sehr kleine Loyalitätseffekte. Ein weiterer niederländischer Forscher (Verhoef 2003) fand kleine positive Effekte auf Retention und Share im Finanzdienstleistungsmarkt. Verhoef räumte jedoch ein, dass das Längsschnittdesign seiner Studie die Selektionseffekte nicht vollständig berücksichtigte. Es ist eine konsistente Geschichte: Loyalty-Programme erzeugen sehr geringe Loyalitätseffekte und tun praktisch nichts, um Wachstum zu treiben. Der daraus folgende Effekt auf Gewinne ist vermutlich negativ.

## Warum funktionieren Loyalty-Programme nicht besser?

Die Antwort liegt darin, dass Loyalty-Programme aus Sicht der Marketingstrategie etwas Ungewöhnliches haben: Sie sind stärker als andere Marketinginterventionen auf schwerere, loyalere Käufer:innen der Marke verzerrt. Dieser Selektionseffekt tritt aus zwei Gründen auf.

Der erste Grund ist physische und mentale Verfügbarkeit: Es ist für loyalere Käufer:innen einfacher, das Loyalty-Programm zu bemerken und beizutreten. Das gilt besonders für Retail-Loyalty-Programme, bei denen die Anmeldung normalerweise nur im Geschäft möglich ist; regelmäßigere Käufer:innen haben statistisch eine viel höhere Chance, beizutreten, weil sie häufiger zufällig damit in Kontakt kommen.

Der zweite Grund ist der ökonomische Anreiz zum Beitritt, der für bereits loyale Käufer:innen viel stärker ist. Sie können erkennen, dass sie dafür belohnt werden, das zu tun, was sie ohnehin tun – „etwas für nichts“ zu bekommen, ist ein attraktives Angebot.

Im Kern sehen Konsument:innen, die eine Marke selten kaufen oder selten in einem bestimmten Geschäft einkaufen, das Loyalty-Programm nicht – und wenn sie es sehen, erkennen sie keinen Sinn darin, beizutreten. Das schränkt die Reichweite von Loyalty-Programmen erheblich ein und begrenzt damit ihre Fähigkeit, substantielles Wachstum zu erzeugen.

Es stellt sich außerdem die Frage, welchen Effekt das Loyalty-Programm auf jene Konsument:innen hat, die es tatsächlich erreicht, also Konsument:innen, die dem Programm beitreten und daran denken, teilzunehmen. Logischerweise hängt dieser Effekt nicht nur von der Stärke des Loyalty-Programms ab, sondern auch davon, welche bestimmten Konsument:innen das Loyalty-Programm rekrutiert. Tabelle 11.2 zeigt, dass es vier Arten von Konsument:innen gibt, die ein Loyalty-Programm rekrutieren und potenziell beeinflussen kann – also in ihrer Loyalität gegenüber der Marke mit dem Loyalty-Programm beeinflussen kann.

## Tabelle 11.2: Arten von Kund:innen, die dem Loyalty-Programm beitreten könnten

|  | Niedrige Loyalität | Hohe Loyalität |
|---|---|---|
| **Leichte Kategorie-Käufer:innen** | Unwahrscheinlich, dass sie dem Programm beitreten; dies ist jedoch die größte Konsumentengruppe, daher treten trotzdem einige bei. Nicht besonders wünschenswert. | Wahrscheinlich, dass sie dem Programm beitreten, aber unerwünscht. |
| **Schwere Kategorie-Käufer:innen** | Sehr unwahrscheinlich, dass sie dem Programm beitreten, aber sehr wünschenswert. | Wahrscheinlich, dass sie dem Programm beitreten, aber unerwünscht. |

Die meisten Konsument:innen fallen in den oberen linken Quadranten, weil die meisten Käufer:innen leichtere-than-average Konsument:innen von Produkten in einer bestimmten Kategorie sind und die meisten Käufer:innen einer Marke auch andere Marken kaufen. Ein Loyalty-Programm wird zwangsläufig einige dieser leichten Konsument:innen rekrutieren, weil es so viele von ihnen gibt. Die meisten werden zu inaktiven Nutzer:innen des Programms, da sie im Allgemeinen nicht genug Punkte sammeln, um sich für Belohnungen zu qualifizieren, und deshalb das Programm nach und nach vergessen oder ablehnen, etwa indem sie die Loyalty-Karte verlieren. Hoffentlich werden einige wenige dieser Konsument:innen zu stärkeren Käufer:innen.

Wenn ein Loyalty-Programm nur hoch loyale Käufer:innen rekrutiert, also die rechten Quadranten, hat es kaum Chance, irgendeine Veränderung zu erzeugen. Erstens müssen diese Menschen ihr Verhalten nicht ändern, um Belohnungen zu erhalten. Zweitens können sie sich ohnehin kaum ändern, da sie bereits sehr loyal sind. Wegen dieser Konsument:innen kann ein Loyalty-Programm negative Effekte haben: Es gibt Belohnungen ab, gewinnt aber keine Verhaltensänderung zurück.

Konsument:innen im unteren linken Quadranten sind die wünschenswertesten Konsument:innen, die ein Loyalty-Programm rekrutieren kann. Wenn ein Loyalty-Programm Konsument:innen erreicht, die schwere Käufer:innen einer Kategorie und nicht 100 % loyal gegenüber einer Marke sind, dann ist es eher in der Lage, zusätzliche Loyalität und Verkäufe zu extrahieren. Diese schweren Käufer:innen haben mehr Loyalität zu geben. Ihre Motivation ist jedoch nicht unbedingt hoch, da sie ohnehin Belohnungen verdienen werden. Die Motivation, die sie haben, wird außerdem leicht durch Wettbewerber-Loyalty-Programme und Promotions aufgehoben. Diese schweren Käufer:innen sind sehr aufmerksam gegenüber Wettbewerberangeboten.

Mit diesem Wissen über die Struktur des Marktes und die Natur von Loyalty-Programmen legt die Logik nahe, dass solche Programme wenig Chance haben, erhöhte Verkäufe und Gewinne zu erzeugen. Der Erfolg eines Loyalty-Programms hängt davon ab, viele Konsument:innen aus dem unteren linken Quadranten zu rekrutieren – was unwahrscheinlich ist. Idealerweise müsste ein Programm aus Kostensicht so wenige Konsument:innen wie möglich rekrutieren, die bereits loyal gegenüber der Marke sind. Das ist jedoch wahrscheinlich unmöglich. Was passiert in der realen Welt? Wie du vermutlich vermutet hast, sind Loyalty-Programme gut darin, bestehende Käufer:innen einer Marke zu rekrutieren – sowohl schwere als auch leichte Kategorie-Käufer:innen –, aber schlecht darin, schwere Kategorie-Käufer:innen zu rekrutieren, die aktuell keine Käufer:innen einer Marke sind.

Tabelle 11.3 zeigt die Kategoriekaufrate von Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern eines Loyalty-Programms. Die Tabelle zeigt klar, dass Loyalty-Programme es nicht schaffen, überproportional viele stärkere Käufer:innen anzuziehen.

## Tabelle 11.3: Kaufraten von Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern eines Loyalty-Programms

| Kategorie | Durchschnittliche Kaufhäufigkeit von Konsument:innen, die dem Programm beigetreten sind | Durchschnittliche Kaufhäufigkeit von Konsument:innen, die dem Programm nicht beigetreten sind |
|---|---:|---:|
| Supermärkte | 27 | 28 |
| Retail Fuel | 13 | 14 |
| Department Stores | 10 | 9 |
| Kreditkarten | 10 | 9 |
| Telekommunikation | 26 | 26 |
| Petrol | 12 | 13 |
| Kreditkarten | 9 | 9 |
| **Durchschnitt** | **15** | **15** |

Quelle: Ehrenberg-Bass Institute.

Trotz der obigen Diskussion ist diese Entdeckung ein wenig überraschend, weil schwerere Kategorie-Käufer:innen – sowohl regelmäßige Käufer:innen einer Marke als auch Nicht-Käufer:innen – von einem Loyalty-Programm viel mehr zu gewinnen haben. Es wäre plausibel zu erwarten, dass Mitglieder von Loyalty-Programmen stärkere Käufer:innen einer Kategorie sind.

Was dies zeigt: Mentale und physische Verfügbarkeit sind der dominante Treiber der Rekrutierung für Loyalty-Programme – vor der Attraktivität der Belohnungen. Bestehende Käufer:innen einer Marke treten bei, also sowohl schwere als auch leichte Käufer:innen der Kategorie. Das deutet darauf hin, dass die beste Art, ein Loyalty-Programm zu bewerben und Mitglieder zu rekrutieren, darin bestünde, nicht die eigenen Geschäfte, die eigene Website oder die eigene Mailingliste einer Marke zu nutzen. Idealerweise würde eine Marke Mitglieder in den Geschäften ihrer Wettbewerber rekrutieren. Leider ist es extrem schwierig, die inhärenten Eigenschaften eines Loyalty-Programms zu überwinden – nämlich dass es zu bestehenden Käufer:innen der Marke verzerrt ist. Deshalb können Loyalty-Programme keine große Wirkung haben. Sie belohnen im Kern bestehende Käufer:innen für das, was sie ohnehin tun.

Loyalty-Programme sind nicht gut darin, Loyalität zu beeinflussen. Sie eignen sich eher dazu, eine Datenbank von Konsument:innen aufzubauen, einen neuen Kanal zur Kommunikation mit Konsument:innen zu schaffen und deren In-Store-Käufe zu überwachen. Das ist ein sehr teures und schwieriges Unterfangen und hat für manche Marketer mehr Wert als für andere. Die meisten Loyalty-Programme müssen diese Daten sammeln oder nutzen, wenn sie ihre Investition wieder hereinholen wollen. Leider sind diese Daten verzerrt: Sie stammen von loyaleren Käufer:innen. Sie zeigen nicht, welche Einkäufe diese Menschen in Geschäften von Wettbewerbern tätigen. Betreiber von Loyalty-Programmen rühmen sich oft mit ihren großen Stichprobengrößen im Vergleich zu Marktforschungspanels. Aber wie wir alle im Marktforschungskurs gelernt haben: Eine verzerrte Stichprobe größer zu machen, behebt nichts.

Dieses Kapitel hat gezeigt, dass Loyalty-Programme wenig Wirkung haben. Es hat außerdem gezeigt, dass Wissen über wissenschaftliche Gesetzmäßigkeiten zu Einsicht, Vorhersage und Verständnis führen kann. Wenn alle Brand Manager diese Gesetzmäßigkeiten gekannt hätten, wären Milliarden von Dollar nicht für schlecht performende Marketinginvestitionen wie Loyalty-Programme ausgegeben worden.
