# 8 Vertrauen: Der Anfang von allem

> „Es dauert zwanzig Jahre, einen guten Ruf aufzubauen  
> und fünf Minuten, ihn zu ruinieren.  
> Wenn Sie darüber nachdenken, werden Sie  
> die Dinge anders angehen.“
>
> — Warren Buffett

Bevor die Deutsche Bank mit „Leistung aus Leidenschaft“ für sich warb, setzte sie in den Neunzigerjahren auf ein schlichtes Bekenntnis: „Vertrauen ist der Anfang von allem.“ Das gilt nicht nur in der Finanzbranche, die im Zuge der Krise Ende des letzten Jahrzehnts enorm an Vertrauen verlor.

Der bekannte Soziologe und Systemtheoretiker Niklas Luhmann hat einmal ungewöhnlich lebensnah formuliert, ohne jegliches Vertrauen könne man morgens sein Bett nicht verlassen.[^209] In einer modernen, stark arbeitsteiligen Gesellschaft ist ein Leben ohne Vertrauen schlicht unmöglich, denn Vertrauen ist immer da unabdingbar, wo sich etwas unserer direkten Kontrolle entzieht.

Wer dem Piloten oder Fahrer nicht vertraut, könnte kein Flugzeug oder Taxi besteigen. Wer Lehrern nicht vertraut, müsste seine Kinder zu Hause unterrichten. Und wer Herstellern nicht vertraut, dürfte weder eine Software installieren noch eine Tiefkühlpizza verzehren oder ein Shampoo benutzen. Für Luhmann war Vertrauen ein System zur „Reduktion sozialer Komplexität“ – indem wir uns aufeinander verlassen, wird ein reibungsfreieres Miteinander möglich.

Auch in der übervollen Warenwelt reduziert Vertrauen Komplexität. Vertraut ein Kunde einer Marke, erleichtert ihm das die Entscheidung für ein bestimmtes Produkt. Er wird nicht tagelang recherchieren, Testberichte studieren und Produktvergleiche anstellen, sondern auf die Qualität der vertrauten Marke setzen – ganz im Sinne des klassischen Persil-Slogans „Da weiß man, was man hat!“. Damit überzeugte in den Siebzigerjahren der „Persilmann“ in einem unvergessenen Werbespot die Hausfrauen.[^210]

Vertrauen kann sich auf Produktmarken wie Persil beziehen oder auch auf Unternehmensmarken: Wer Mercedes vertraut, dehnt dieses Vertrauen normalerweise auf die einzelnen Mercedes-Typen aus. Unternehmen, die das Vertrauen vieler Kunden genießen, haben daher im harten globalen Wettbewerb unschätzbare Vorteile.

## Markenführung und Vertrauen

Das Thema „Vertrauen und Marke“ ist nicht neu. Einer der Klassiker der Marketingliteratur, 1929 erschienen und bis heute aufgelegt, ist das *Lehrbuch der Markentechnik* von Heinz Domizlaff mit dem Titel *Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens*.

Traditionell genossen bekannte Markenartikel das Vertrauen der Verbraucher, standen sie doch für bekannte, oft langjährig verlässliche Qualität. Mit der Marke als Qualitätsgarantie spielt auch der Persil-Slogan. Doch die Gleichung „bekannt = zuverlässig und gut“ wurde ab Ende der Siebzigerjahre mehr und mehr aufgeweicht. No-Name-Produkte boten eine günstige Alternative, zunächst in den USA, bald auch in Europa. Es sprach sich herum, dass „weiße Ware“ oder Handelsmarken vergleichbare Qualität bieten konnten, in Einzelfällen sogar vom selben Hersteller stammten wie das teurere Markenprodukt.

Bücher mit Titeln wie *Welche Marke steckt dahinter?* avancierten zu Bestsellern; Gattungs- und Handelsmarken konnten ihren Marktanteil von 28 Prozent (2001) auf 40,8 Prozent (2016) steigern.[^211] Heute schreibt Wikipedia unter dem Stichwort „Markenartikel“:

> „Ursprünglich genoss der Begriff ›Markenartikel‹ einen guten Ruf bei den Verbrauchern, stand er doch für verlässliche Qualität (›Markenqualität‹) im Vergleich zu Waren unbekannter Herkunft. [...] Heute gelten Markenartikel längst nicht mehr per se als vertrauenswürdig. Es bedarf in jedem Einzelfall einer Prüfung durch die Verbraucher oder eine anerkannte Verbraucherschutzorganisation, ob und inwieweit das Preis-Leistungs-Verhältnis des betreffenden Markenartikels stimmig ist oder ob gegebenenfalls vom Kauf des Markenartikels abzuraten ist.“

Damit gibt das Online-Lexikon die Einschätzung nicht weniger Kunden wieder. Laut einer Untersuchung von Mintel geben fast die Hälfte der Deutschen (46 Prozent) an, dass sie keinen Qualitätsunterschied zwischen Lebensmitteln und Getränken von Eigenmarken und Markenprodukten sehen.[^212] Marken können sich heute nicht mehr darauf verlassen, dass ihnen automatisch ein Qualitätsvorsprung unterstellt wird.[^213]

Möglicherweise ist es kein Zufall, dass sich der Persil-Hersteller Henkel zu Beginn des neuen Jahrtausends für einen Unternehmens-Claim entschied, der ganz auf Emotionen und eine vertrauensvolle Kundenbeziehung setzte. Jetzt hieß es: „Henkel. A Brand like a Friend.“ Im CI-Katalog des Unternehmens heißt es dazu erläuternd:

> „Der Weg von Henkel zur Weltmarke ist eng verknüpft mit dem Bekenntnis zu klaren Werten und einer transparenten Unternehmenspolitik. Die emotionale Positionierung als Freund, dem man vertrauen kann, ist eine hohe Selbstverpflichtung, der sich das Unternehmen täglich stellt.“[^214]

Man könnte auch sagen: Henkel hat sich vorgenommen, eine WIR-MARKE zu werden. Dazu hat man den dozierenden Persilmann in den Ruhestand geschickt und präsentiert sich gefühlig und auf Augenhöhe mit dem Kunden.

## Vertrauen zu Unternehmen? Die Zahlen

Wie ist es um das Vertrauen in verschiedene gesellschaftliche Institutionen bestellt? Dieser Frage geht das Edelman Trust Barometer nach, für das jährlich über 5.000 Menschen breiter Altersgruppen in 23 Ländern befragt werden. Dabei konzentriert sich das Beratungsunternehmen auf gut ausgebildete Probanden, die in ihrer jeweiligen Altersklasse zu den Topverdienern gehören.

Nichtregierungsorganisationen (NGOs) genießen danach seit Jahren das höchste Vertrauen, vor Regierungen, Unternehmen oder Medien. Die Zahlen für Deutschland im Jahr 2011: 55 Prozent der Menschen vertrauen NGOs, 52 Prozent Unternehmen, 37 Prozent Medien und nur 33 Prozent der Regierung.[^215]

Interessant ist die Frage, welche Faktoren für die Reputation eines Unternehmens besonders relevant sind:

1. Produkt- und Servicequalität – 69 Prozent
2. Transparente und ehrliche Geschäftspraktiken – 65 Prozent
3. Unternehmen, dem ich vertraue – 65 Prozent
4. Unternehmen, das seine Angestellten gut behandelt – 63 Prozent
5. Umfassende Kommunikation – 55 Prozent
6. Faire Preise – 55 Prozent
7. Gesellschaftliches Engagement („good corporate citizen“) – 51 Prozent
8. Innovativität – 46 Prozent
9. Bewunderte Führungsmannschaft („widely admired leadership“) – 39 Prozent
10. Gewinn der Investoren – 39 Prozent[^216]

Gute Produkte und guter Service sind demnach die Basis für Kundenvertrauen. Für fast zwei Drittel aller Kunden reicht das heute jedoch nicht mehr aus: Sie erwarten darüber hinaus Ehrlichkeit und Transparenz nach außen sowie Fairness nach innen. Damit bestätigt die Erhebung eine zentrale These: Eine Kundenbeziehung auf Augenhöhe und eine gute Unternehmenskultur sind erfolgsrelevant.

Eine Studie der Beratungsgesellschaft Musiol/Munziger/Sasserath bestätigt diesen Trend und erweitert das Spektrum vertrauensbildender Aspekte. Nach einer repräsentativen Umfrage in Deutschland rangieren „Verlässlichkeit des Unternehmens“ und „Qualität der Produkte und Dienstleistungen“ für Kunden aller Einkommensschichten mit 91 Prozent Zustimmung beim Markenvertrauen ganz oben; dicht gefolgt von Kompetenz der Mitarbeiter (90 Prozent), Kulanz bei Problemfällen (88 Prozent), Freundlichkeit der Mitarbeiter (83 Prozent), Umgang mit Mitarbeitern (78 Prozent) und Umweltbewusstsein (69 Prozent).[^217]

Damit kommt ein weiteres wichtiges Vertrauensmoment ins Spiel: die persönliche Komponente. Wie gehen Mitarbeiter mit dem Kunden um? Ein überfordertes Callcenter oder ein unfreundlicher Verkäufer können die Marke beschädigen und das Kundenvertrauen erschüttern.

Und eine letzte wichtige Erkenntnis: Ein guter Ruf weckt Vertrauen, doch auch umgekehrt gilt: Vertrauen schützt den Ruf eines Unternehmens. Laut Edelman müssen die meisten Menschen eine Nachricht über ein Unternehmen drei- bis fünfmal hören, um sie zu glauben. Dabei gibt es gravierende Unterschiede je nach Vertrauensvorschuss:

- Bei Unternehmen, denen man ohnehin misstraut, glauben nur 15 Prozent eine Positivmeldung, die sie ein- bis zweimal gehört haben, aber 57 Prozent glauben einer ebenso oft registrierten Negativmeldung.
- Bei Unternehmen, denen man vertraut, glauben 51 Prozent eine Positivmeldung sofort und nur 25 Prozent eine Negativmeldung.

„Wo das Vertrauen fehlt, spricht der Verdacht“, wusste Laotse schon im 6. Jahrhundert vor Christus. Daraus ergibt sich ein Paradigmenwechsel: Früher galt es, die Marke zu schützen und Unternehmensinformationen streng zu kontrollieren. Heute zählen Transparenz, gesellschaftliches Engagement und nachhaltiges Wirtschaften. Restriktive Kommunikation ist in einer modernen Medienlandschaft kaum noch durchzuhalten.

## BP: Wie man Vertrauen verspielt

Der *Focus* attestierte BP im Herbst 2010 „den Ruf eines besonders rücksichtslosen Konzerns, der Profit über den Schutz von Umwelt und Mitarbeitern stellt“.[^218] Dabei spielte das Magazin nicht nur auf die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko an, die durch eine Explosion auf der Ölplattform Deepwater Horizon ausgelöst worden war, sondern erinnerte auch an frühere Vorfälle: eine Explosion in einer Raffinerie in Texas 2005, bei der 15 Menschen starben, und ein Ölleck in Alaska 2006.

Der Untergang der Deepwater Horizon stellte all das jedoch weit in den Schatten. Drei Monate lang beherrschte das Thema die Weltpresse. Fernsehzuschauer, Zeitungsleser und Internetnutzer wurden mit immer neuen Negativmeldungen versorgt: Informationen zur Menge des Ölausstoßes, gescheiterte Rettungsversuche, Bilder verendeter Tiere, NASA-Aufnahmen des Ausmaßes, Interviews mit Fischern, Berichte über Sicherheitsmängel.

Die Folge war nicht nur ein Imageschaden: Der Kurs der BP-Aktie sackte in diesem Zeitraum um etwa die Hälfte ab.[^219] Ein Weltkonzern musste eine feindliche Übernahme oder gar den Zusammenbruch befürchten.

Was dieser Vorfall mit dem Vertrauen der Kunden anstellte, ist leicht zu erraten: In einer repräsentativen Befragung zum „Markenvertrauen 2010“ landete BP mit 10 Prozentpunkten auf dem letzten Platz.[^220] Mittelfristig dürfte sich das kaum schnell ändern, denn Kampagnen wie „Seize BP“, kritische YouTube-Videos, Facebook-Gruppen wie „Boycott BP“ und Prominente hielten die Kritik präsent.

Was hätte BP anders machen sollen? Ein Vertrauensverlust ist bei einem solchen Vorfall kaum zu vermeiden. Was ihn jedoch verschlimmerte, war neben der technischen Unzulänglichkeit der Rettungsversuche die Öffentlichkeitsarbeit. Wikipedia zeichnete auf Basis verschiedener Quellen ein Bild von restriktiver Kommunikation und versuchter Kontrolle: unverfängliche Bilder auf der BP-Website, gekaufte Suchbegriffe, Behinderung von Journalisten, Verträge mit Fischern und Forschungseinrichtungen mit problematischen Klauseln.[^221]

Offenbar setzte der Ölkonzern auf die traditionelle Strategie der Abschottung. Doch der Versuch, Negativmeldungen zu unterdrücken, ist in einer modernen Medienlandschaft zum Scheitern verurteilt. Fehler passieren, auch schlimme Fehler. Doch Vertuschung und Leugnung zerstören Vertrauen stärker als Offenheit. BP hätte besser daran getan, auf Transparenz zu setzen, um Vertrauen zurückzugewinnen.

Viele Unternehmen unterschätzen, wie wichtig gute Krisen-PR ist. Der Fall Sony zeigt das ebenfalls: Als im Frühjahr 2011 persönliche Daten von fast 80 Millionen Playstation-Kunden einem Hackerangriff zum Opfer fielen, schwieg das Unternehmen etliche Tage, bevor es an die Öffentlichkeit ging.[^222] Wenn Unternehmen so lange brauchen, um aus ihrer Schockstarre zu erwachen, haben sie das Vertrauen ihrer Kunden womöglich schon verspielt.

## Das Vertrauen der Kunden gewinnen

Das Magazin *Reader’s Digest* fragt seit 2001 europaweit seine Leser nach den Marken, denen sie vertrauen. Da keine Marken zur Auswahl vorgegeben werden, nennen die Befragten vor allem bekannte Traditionsmarken, in Deutschland etwa VW, Miele, Nivea, Persil und Aspirin.

Die Studie zeigt auch, wie gering das Vertrauen in Werbung ist: 14 Prozent der Europäer vertrauen Werbeaussagen, 81 Prozent nicht. Die Deutschen sind noch kritischer: Nur 6 Prozent vertrauen Werbung, 88 Prozent misstrauen ihr.[^223] Werbung allein ist also kaum das geeignete Mittel, wenn es um Kundenvertrauen geht.

## Vertrauensbildende Maßnahmen

„So wie der Kern einer Freundschaft Vertrauen ist, ist Vertrauen auch der Kern einer Marke. Ihren Freund können Sie einschätzen, Sie wissen, was Sie von ihm erwarten dürfen und was nicht. Und so ist es im Idealfall auch mit einer Marke“, erklärte Henkel-Marketingleiter Thomas Tönnesmann.[^224]

Damit sind zwei elementare Aspekte von Vertrauen angesprochen:

- Vertrautheit,
- Kontinuität.

Je besser ich jemanden kenne, desto größer ist mein Vertrauen – vorausgesetzt, ich erlebe ihn positiv. Und je länger diese Beziehung dauert, desto mehr vertraue ich. Aus diesem Grund haben Traditionsmarken über Jahrzehnte einen hohen Vertrauensvorschuss erarbeitet.

Deshalb ist es riskant, etablierte Marken zeitgeistigen Marketingexperimenten zu unterwerfen. Camel litt unter dem Versuch, die kernige Marke von Freiheit und Abenteuer als softes Lifestyleprodukt neu zu positionieren. Coca-Cola scheiterte grandios mit „New Coke“. Beiersdorf bringt Nivea nicht plötzlich in pastellfarbenen Döschen heraus; Persil bleibt seit Jahrzehnten rot-weiß-grün.

Vertrautheit wird zudem durch Kontaktmöglichkeiten vertieft. Im Zeitalter der Social Media sind damit nicht nur Werbekontakte gemeint, sondern echte Begegnungsmöglichkeiten. Moleskine oder Lego betreiben nicht zufällig Kundenblogs. Ambitionierte Mittelständler veranstalten Familientage, Bürgerfeste oder Kinderführungen. „Wer das Vertrauen der Konsumenten gewinnen will, muss mit ihnen auf Tuchfühlung gehen“, sagte Diesel-Gründer Renzo Rosso.[^225]

Neben Kontinuität und Vertrautheit sind Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit unerlässlich. Ehrlichkeit steht besonders dann auf dem Prüfstand, wenn Fehler passieren. Vertuschungsversuche und Halbwahrheiten untergraben Vertrauen. Beim Hackerangriff auf Sony-Kundendaten zögerte das Unternehmen lange, bevor es informierte, und der CEO entschuldigte sich erst spät.[^226]

Glaubwürdig ist, wer tut, was er sagt, und sagt, was er tut. Zur Glaubwürdigkeit gehört die authentische Umsetzung von Markenwerten und Markenversprechen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

## Trustmarks, denen Kunden vertrauen

Es gibt auch Vorbilder: Unternehmensmarken, die weit überdurchschnittliches Kundenvertrauen genießen.

### Miele

Miele belegt in vielen Ländern Spitzenplätze unter den vertrauenswürdigsten Haushaltsgerätemarken. Das Unternehmen steht für Kontinuität, Premiumqualität und Innovation. Vom ersten Waschmaschinenmodell aus Eichenholz bis zu heutigen energiesparenden Geräten zeigt Miele eine lange Linie steter Verbesserung. Der Werkskundendienst wurde wiederholt ausgezeichnet. Miele weiß offenbar, dass Kundenvertrauen zu wertvoll ist, um es durch Nachlässigkeit oder Unfreundlichkeit zu riskieren.[^227]

### Aldi

Vertrauen ist nicht auf Premiummarken beschränkt. Aldi zählt in Deutschland ebenfalls zu den Vertrauensmarken.[^228] Aldi steht für gute Qualität zu kleinen Preisen, für Konsequenz und Glaubwürdigkeit. Testberichte, in denen Aldi-Produkte gut abschneiden, tragen dazu bei. Aldi ist längst eine Marke, zu der man sich bekennt.

### Qantas

Qantas gilt als eine der sichersten Fluglinien der Welt. Als ein Airbus A380 wegen eines Triebwerkbrandes notlanden musste, ließ die Airline ihre A380-Flotte vorläufig am Boden. Beim ersten Wiedereinsatz kündigte CEO Alan Joyce an, persönlich an Bord zu sein, um Vertrauen zu gewinnen.[^231]

### Lands’ End

Der US-Bekleidungsversender Lands’ End bietet eine umfassende Rückgabegarantie:

> „Wenn Sie nicht zu 100 Prozent mit einem unserer Artikel zufrieden sind, senden Sie ihn einfach an uns zurück – jederzeit, ganz gleich aus welchem Grund. Ohne Kleingedrucktes, ohne Ausnahmen, ohne Schwierigkeiten. Das ist Guaranteed. Period.“[^232]

Was diese Beispiele verbindet: Vertrauen entsteht, wenn Unternehmen mögliche Bedenken antizipieren und glaubhaft zerstreuen.

## Eine Vertrauenskultur im Unternehmen schaffen

Das Deutsche Marketingbarometer hat einmal ermittelt, wodurch Unternehmen Kunden verlieren: 2 Prozent sind gestorben, 10 Prozent umgezogen, 18 Prozent haben ihre Gewohnheiten geändert. Doch 70 Prozent suchen wegen unfreundlicher oder nicht unternehmensorientierter Mitarbeiter das Weite.[^233]

Alle Servicesituationen sind Momente der Wahrheit für Kundenvertrauen. Kunden unterscheiden nur bedingt zwischen Marke und ihren Repräsentanten in Verkauf, Service oder Kundendienst. Eine schlechte Werkstatterfahrung kann das Vertrauen in eine Automarke beschädigen. Dabei setzt Vertrauen nicht Fehlerlosigkeit voraus, sondern ein fehlerloses Lösen eines Fehlers. Untersuchungen zeigen, dass Kunden nach einer gut gelösten Reklamation sogar zufriedener sein können als vor ihrer Beschwerde.[^234]

## Mitarbeitervertrauen und Kundenvertrauen

Nur wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen, werden sie so viele Kompetenzen und Befugnisse delegieren, dass Mitarbeiter flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren können. Eine Misstrauenskultur setzt auf Kontrolle, ist starr und unflexibel. Exzellenter Service lässt sich aber nicht bis ins Detail vorgeben.

Nur wenn Mitarbeiter ihren Führungskräften vertrauen, werden sie sich dauerhaft so stark engagieren, wie es für guten Service nötig ist. Und nur dann kann ein Unternehmen kreativ genug sein, um auf wandelbare Märkte zu reagieren.

Ex-Bosch-Chef Franz Fehrenbach verstand sich an der Unternehmensspitze auch als „Vertrauensarbeiter“ und betonte: „Solch eine Vertrauensarbeit setzt zunächst – auch diese persönliche Seite ist mir wichtig – ein geradliniges und wahrhaftiges, also authentisches Auftreten voraus.“[^235]

## Wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen

Echtes Vertrauen basiert auf Taten, nicht auf schönen Worten. Vertrauen lässt sich nicht einklagen, es muss erworben werden und wird vom Gegenüber freiwillig gewährt.

Vertrauen wird gewonnen durch:

- die Einheit von Reden und Handeln,
- das Einhalten gegebener Versprechen,
- offene und ehrliche Kommunikation,
- Geradlinigkeit und Berechenbarkeit,
- Fairness und Respekt im menschlichen Umgang,
- das Zugeben eigener Fehler,
- Zutrauen in Mitarbeiterkompetenz,
- Anerkennung für Geleistetes,
- die Ahndung von Verstößen gegen Leitbild und Vertrauenskultur.

Vertrauen wird verspielt durch:

- schöne Worte, denen keine Taten folgen,
- die Nichteinhaltung von Zusagen,
- Verschweigen, Taktieren oder Drohen,
- Sprunghaftigkeit und Richtungswechsel,
- das Messen mit zweierlei Maß,
- das Verschleiern eigener Fehler,
- das Abwälzen von Verantwortung,
- Kontrollsucht und halbherzige Delegation,
- das Reklamieren von Mitarbeiterleistungen für sich selbst,
- das Tolerieren von Verstößen gegen Leitbild und Vertrauenskultur.

Langfristig zahlt sich Vertrauen aus. Motivierte Mitarbeiter sind durch nichts zu ersetzen, WIR-MARKEN ohne sie nicht vorstellbar. Die beste Investition in eine Vertrauenskultur besteht darin, Führungspositionen nicht nur nach strategischem Denkvermögen und Auftreten zu besetzen, sondern auch nach persönlicher Reife.

## Fazit: Vertrauen

- Produktqualität allein genügt als Differenzierungsmerkmal heute nicht mehr.
- WIR-MARKEN genießen das Vertrauen ihrer Kunden und achten darauf, es zu erhalten.
- Vertrauen knüpft ein emotionales Band zwischen Kunden und Marke.
- Vertrauen in eine Unternehmensmarke kommt allen Produkten zugute.
- Der gute Ruf weckt Vertrauen; Vertrauen wiederum schützt den Ruf.
- Vertrauensbildende Aspekte sind Produkt- und Servicequalität, Kontinuität, Vertrautheit, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit.
- Werbung ist nur bedingt geeignet, Vertrauen zu wecken.
- In Krisen zählen Offenheit, Transparenz und Glaubwürdigkeit.
- Nicht Fehlerlosigkeit entscheidet, sondern die überzeugende Bewältigung von Fehlern.
- Kunden unterscheiden nicht zwischen Marke und ihren Repräsentanten in Verkauf, Service oder Kundendienst.
- Kundenvertrauen setzt Vertrauen im Unternehmen voraus.
- Führungskräfte gewinnen Vertrauen durch Offenheit, Fairness, Berechenbarkeit, Respekt und Authentizität.

## Interview mit Dr. h. c. Rudolf Gröger (O2) zum Thema Vertrauen

Rudolf Gröger war von 2001 bis 2007 Vorstandsvorsitzender von O2 Germany. Unter seiner Leitung wurde die ehemalige Viag Interkom GmbH zum drittgrößten Mobilfunkunternehmen Deutschlands. Nach der Übernahme von O2 durch Telefónica gründete er die Gröger Management GmbH, war Präsident der Munich Business School und Partner der Roland Berger Strategy Consultants. Im Jahr 2015 verstarb er überraschend im Alter von 60 Jahren.

### Herr Dr. Gröger, wie ist es Ihnen gelungen, nach Ihrem Einstieg bei Viag Interkom rasch Vertrauen der Mitarbeiter für eine Neuaufstellung zu gewinnen?

**Dr. Rudolf Gröger:** Um diese Frage zu beantworten, muss ich zurückgehen ins Jahr 2001. Im Einstellungsgespräch bei der British Telecom, dem Eigentümer der Viag Interkom, fragte mich deren CEO Peter Bonfield: „Do you think, you can turn around a company?“ Ich entgegnete damals mutig: „You can turn around everything.“ Als ich dann zum 1. Oktober die Position antrat, konnte man zwei Wochen später in einem Interview mit der *Financial Times* lesen, die unternehmerische Entscheidung, die Peter Bonfield am meisten bedauere, sei sein „Investment in Germany“. Daraus wurde in Windeseile die Nachricht „British Telecom schließt Viag Interkom“, die Bonfield auf meine Nachfrage bestätigte. Allerdings stellte sich heraus, dass BT die 500 Millionen Euro, die eine Schließung kosten würde, nicht investieren wollte. Bonfield und ich haben darauf einen Deal beschlossen: Ich verspreche, dass wir Quartal für Quartal ein besseres Ergebnis liefern und dass eines der nächsten vier Quartale in die Gewinnzone führt. Dann wird das Unternehmen nicht geschlossen.

Die große Herausforderung lautete: Wie vermittelst du das den Leuten? Ich habe die Führungskräfte zusammengerufen und erklärt: „So ist die Situation, das ist mein Ziel und das ist mein Plan. Ich werde euch immer sagen, wo wir stehen und was ich denke. Wenn jemand eine bessere Idee hat, soll er sie bitte äußern, ich habe keine bessere.“ Das heißt: Ich habe mich für eine brutal offene und ehrliche Kommunikation entschieden, ein Versprechen abgegeben und mich daran messen lassen. Auf diese Weise konnte ich das Vertrauen der Führungsmannschaft gewinnen. Erfolg ist immer eine Teamleistung, und Vertrauen ist die Summe der eingehaltenen Versprechen.

Auch gegenüber den übrigen Mitarbeitern veröffentlichten wir einen Fahrplan mit strategischen Themen auf einer DIN-A4-Seite. Darin stand auch, dass 500 Mitarbeiter entlassen werden müssen. Ich gab das Versprechen ab, dass jeder bis zum 15. Februar weiß, ob er dazugehört oder nicht. Wenn Sie Menschen dauerhaft in Unsicherheit halten, beschäftigen sie sich irgendwann mit sich selbst und nicht mit ihren Aufgaben. Wenn Sie dagegen offen und ehrlich sind und Ihre Versprechen halten, können Sie eine Welle der Motivation auslösen.

### Für wie wichtig halten Sie Vertrauen als unternehmerische Kategorie?

**Dr. Rudolf Gröger:** Vertrauen ist das wichtigste und einzige Differenzierungsmerkmal, das ein Unternehmen heute hat. Die Stiftung Warentest kommt heute bei über 60 Prozent aller Produkte und Dienstleistungen zum Urteil „gut“ oder „sehr gut“. Wie wollen Sie sich da noch durch Qualität abgrenzen? Erfolgreiche Marken geben deshalb nicht nur Werbeversprechen ab: Erfolgreiche Marken sind gelebte Versprechen.

### Vertrauen ist also mehr als ein sekundärer Klimafaktor?

**Dr. Rudolf Gröger:** Vertrauen ist ein fundamentaler Faktor. Unzufriedene Mitarbeiter, die kein Vertrauen zu ihrem Arbeitgeber haben, können dessen Produkte nicht so vermitteln, dass Kunden Vertrauen fassen. Sie brauchen als Unternehmen eine Durchgängigkeit von Vertrauen: motivierte Mitarbeiter, die an die Produkte glauben und die auf dieser Basis so überzeugend verkaufen, dass Kunden wiederum dem Unternehmen vertrauen.

### Warum vertrauen Menschen Wissenschaftlern oder Experten oft mehr als CEOs?

**Dr. Rudolf Gröger:** Experten werden eher als neutral wahrgenommen, während man Unternehmensführern gern unterstellt, sie würden pro domo sprechen. Aus meiner Sicht hängt das mäßige Vertrauen in Unternehmensführer auch damit zusammen, dass wir in Deutschland zu wenig Topmanager haben, die in der Öffentlichkeit präsent sind und das Unternehmen glaubwürdig verkörpern. Bei uns zieht man sich immer noch gern darauf zurück, das Produkt sei der Star. Dass das so nicht mehr stimmt, machen Unternehmen wie Apple mit Steve Jobs oder Facebook mit Mark Zuckerberg vor: Erfolgreiche Unternehmen haben Gesichter.

### Was raten Sie Managern, die einen Vertrauensverlust wiedergutmachen wollen?

**Dr. Rudolf Gröger:** Krisenkommunikation funktioniert nur, wenn sie offen, ehrlich, zu 100 Prozent wahr ist und auch eigene Betroffenheit vermittelt. Dabei haben Sie im Medienzeitalter nur einen Schuss frei. Eine gefilterte Kommunikationspolitik oder Salamitaktik geht heute schief – denken Sie an BP und Deepwater Horizon 2010.

### Was hatte entscheidenden Anteil daran, dass viele Mobilfunkkunden O2 vertrauten?

**Dr. Rudolf Gröger:** Ein wichtiges Markenprinzip lautet: „You can’t sell everything to everybody.“ Bei O2 haben wir gefragt: Was können wir? Was können wir nicht? Zu wem passt, was wir können? Zu wem passt das nicht? Auf diese Weise war klar, welche Kunden wir ansprechen wollen, und wir haben uns auf dieses Marktsegment fokussiert. O2 ist die Marke für junge, technikaffine, urbane, extrovertierte Menschen. Darauf wurden Produkte konsequent ausgerichtet. Wir haben zunächst darauf verzichtet, Geschäftskunden zu werben, weil uns klar war, dass wir deren Bedürfnisse noch nicht optimal erfüllten. Wenn Sie die Versprechen gegenüber Ihrer relevanten Zielgruppe halten, setzt Mundpropaganda ein, es entsteht eine Marken-Community. Auch Communities basieren ja auf Vertrauen.

### Abschließend Ihr Rat an alle, die Verantwortung für eine erfolgreiche Marke tragen.

**Dr. Rudolf Gröger:** Ich rate dazu, offen und ehrlich und authentisch zu sein, in positiven wie in schwierigen Situationen. Das Vertrauen in eine Marke ist heute das entscheidende Differenzierungskriterium. Dazu gehört es, Markenversprechen zu halten. Und dazu gehört auch, in heiklen Situationen zu sagen: Was wir bieten wollen, klappt momentan gerade nicht, aber wir arbeiten mit Hochdruck daran.

[^209]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 209 markiert.
[^210]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 210 markiert.
[^211]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 211 markiert.
[^212]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 212 markiert.
[^213]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 213 markiert.
[^214]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 214 markiert.
[^215]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 215 markiert.
[^216]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 216 markiert.
[^217]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 217 markiert.
[^218]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 218 markiert.
[^219]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 219 markiert.
[^220]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 220 markiert.
[^221]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 221 markiert.
[^222]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 222 markiert.
[^223]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 223 markiert.
[^224]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 224 markiert.
[^225]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 225 markiert.
[^226]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 226 markiert.
[^227]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 227 markiert.
[^228]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 228 markiert.
[^229]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 229 markiert.
[^230]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 230 markiert.
[^231]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 231 markiert.
[^232]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 232 markiert.
[^233]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 233 markiert.
[^234]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 234 markiert.
[^235]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 235 markiert.
