# 2 Die netten Schleckers von nebenan

## Oder: Marken gestern, Marken heute

Zeitungsleser rieben sich Ende 2010 verwundert die Augen: Die *Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung* widmete den „netten Schleckers von nebenan“ eine ganze Seite. Anstelle der gewohnten Fotos übervoller Schlecker-Schaufenster oder des immergleichen Archivbildes von Anton Schlecker blickten ihnen zwei freundliche junge Menschen im dezenten Businessdress entgegen, abgelichtet im milden Herbstlicht. Es handelte sich um die Kinder des Firmengründers, Lars und Meike. „Schlecker“ und „nett“? In den Jahren zuvor war die Drogeriekette immer für Negativschlagzeilen gut.

Mal ging es um die Bespitzelung von Mitarbeitern, mal um Dumpinglöhne, mal um Auseinandersetzungen mit der Gewerkschaft Verdi, mal um die Praxis, ehemalige Mitarbeiter über eine hauseigene Zeitarbeitsfirma zu schlechteren Konditionen wieder anzustellen. Bei Schlecker einzukaufen sei in manchen Kreisen so verwerflich wie „Eier aus Käfighaltung zu kaufen“ oder „Atomstrom gut zu finden“, spottete die *Frankfurter Allgemeine*.[^40]

Dabei gelang Anton Schlecker in den Siebziger- und Achtzigerjahren eine beispiellose Erfolgsgeschichte. Nach dem Fall der Preisbindung im Handel eröffnete er 1975 seinen ersten Drogeriemarkt, 1977 waren es schon 100 Filialen, 1984 1.000, 2007 schließlich europaweit über 14.000. Schön waren die engen Schlecker-Läden nicht, aber sie lagen oft in Laufnähe und galten als billig. Doch auf dem Höhepunkt der Expansion ging es bereits bergab. Während Mitbewerber wie dm und Rossmann stetig wuchsen, ging der Schlecker-Umsatz Jahr für Jahr zurück. 2008 betrug das Minus 5 Prozent, 2010 waren es, auch infolge von Filialschließungen, schon 10 Prozent. Das *Manager Magazin* sprach bereits vom „Verfall des Drogeriefilialisten“ und spekulierte Anfang 2011 darüber, ob eine Wende noch möglich sei.[^41] Zweifel, die sich nach der Firmen-Pleite und dem Gerichtsprozess gegen Anton Schlecker als sehr berechtigt erwiesen haben.

## Warum „günstig und gut erreichbar“ nicht mehr genügt

Der Niedergang Schleckers ist auch ein Lehrstück darüber, wie sich die Märkte gewandelt haben und worauf Kunden heute Wert legen. Natürlich machte Schlecker auch die wachsende Konkurrenz zu schaffen, doch der Kern des Problems lag woanders: Es machte immer weniger Spaß, bei Schlecker einzukaufen. Und selbst der durchschnittlich informierte Zeitungsleser hatte inzwischen häufig eine Negativhaltung zum Unternehmen, die im schlimmsten Fall lautete: Wer bei Schlecker kauft, unterstützt einen Ausbeuter.

Bei einer Umfrage im Juli 2009 sagten nur 25 Prozent der Befragten, das Image des Drogeriemarktes sei „sehr gut“ oder „gut“. 46 Prozent attestierten Schlecker ein „schlechtes“ oder „sehr schlechtes“ Ansehen. Über den Mitbewerber dm sagte das nur ein Prozent, während ihm fast vier Fünftel (79 Prozent) ein gutes oder sehr gutes Image zusprachen.

Während Anton Schlecker Schlagzeilen machte wie „Zeitarbeitsbranche beunruhigt: Schlecker rückt uns in ein schlechtes Licht“, „Schlecker zahlt keine Überstunden aus“ oder „Reue hat Schlecker nie gezeigt“[^42], profilierte sich dm-Gründer Götz Werner mit Büchern wie *Grundeinkommen für alle* (2007) oder *1.000 Euro für jeden. Freiheit, Gleichheit, Grundeinkommen* (2010) als sozialer Vordenker. Während Anton Schlecker die Öffentlichkeit scheute und allenfalls der Regionalzeitung *Ulmer Südwestpresse* gelegentlich ein Interview gewährte, füllte Götz Werner mit seiner Idee vom gesicherten Grundeinkommen die Vortragssäle quer durch die Republik.

Ein Blick in die dm-Historie zeigt: Soziales Engagement zog sich wie ein roter Faden durch die publizierte Unternehmensgeschichte. Man spendete Millionen für soziale Einrichtungen, sammelte für Flutopfer und Aidskranke, rief Theaterworkshops für Auszubildende ins Leben („Abenteuer Kultur“), förderte Grundschulkinder beim Musizieren („ZukunftsMusiker“). Während Schleckers Dauerfehde mit den Gewerkschaften jahrelang durch die Medien ging, gab man bei dm Mitarbeitern Gestaltungsfreiräume und setzte auf Motivation durch Förderung. Mitarbeiter- und Kundenorientierung gehen in der Außendarstellung des Mitbewerbers Hand in Hand; die dm-Filialen sind großzügig und hell gestaltet, der Kundenservice wurde ebenso prämiert („Efficient Consumer Response Award“, 2006) wie die Konzepte für innovative Weiterbildung (2003) oder Nachhaltigkeit (2009). Dazu vermeldete man nahezu jährlich im Rahmen einer Ausbildungsinitiative Lehrstellenrekorde.[^43] Die Botschaft, die deutlich zwischen den Zeilen zu lesen war: dm engagiert sich für Kunden, für Mitarbeiter, für unser aller Zukunft.

Zwei Unternehmen, zwei Welten. dm wirkte wie ein sympathisches Unternehmen zum Anfassen, Schlecker wie ein seelenloser Discounter. Doch das sollte sich ändern, bei Schlecker sollte alles anders werden. Dazu gehörte eine Öffnung „nach außen wie innen“, so Schlecker-Sohn Lars im Interview mit dem *Manager Magazin* Ende 2010, das den angestrebten Imagewechsel medial einleiten sollte.[^44] Unter „Wir sind Schlecker“ kündigte das Unternehmen im Internet mit „Fit for Future“ das größte Investitionsprogramm der Geschichte mit einem Volumen von 230 Millionen an. Nicht nur die Läden sollten freundlicher gestaltet werden:

> „Auch in der Kommunikation gehen wir neue Wege, indem wir mehr Offenheit und direkteren Dialog suchen – mit unseren Kunden ebenso wie mit der Öffentlichkeit und nicht zuletzt auch mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.“

Schlecker wollte sich ausdrücklich als „guter Nachbar“ positionieren, die Maxime lautete „freundlicher, heller, sympathischer, einheitlicher“.[^45] Gleich drei Unternehmensberatungen begleiteten diesen Imagewandel, der dem Filialisten ein menschlicheres Gesicht verleihen sollte – im übertragenen wie im Wortsinne, mit der Positionierung der „netten“ Nachfolger in der Öffentlichkeit. Wer im Internet unter „Über uns“ die neue Imagebroschüre abrief, dem lächelte die ganze Schlecker-Familie entgegen. Aufmacher: „Ein starkes Team. Lars, Anton, Christa und Meike Schlecker – das Familienunternehmen im Dialog“.[^46] Selbst dem blauen Schlecker-Schriftzug wurden die Ecken und Kanten ausgetrieben. Vergebens.

## Vom Warenzeichen zum „Sinnstifter“: die Marke

Was Schlecker und dm zu Lehrstücken macht, ist, dass sich hier eine Verschiebung im Käuferverhalten beispielhaft abzeichnet. Im Modell des Homo oeconomicus ist der Kunde ein Nutzenmaximierer, der seine Bedürfnisse unter rein rationalen Gesichtspunkten optimal befriedigt. Zumindest in den westlichen Industriestaaten war die Wirklichkeit nie weiter von diesem simplifizierenden Holzschnitt entfernt als heute.

Was Kunden an dm neben Sortiment und Warenpräsentation schätzen, ist vermutlich:

- die freundliche Einkaufsatmosphäre,
- das mitarbeiterfreundliche Credo,
- das Bekenntnis zur gesamtgesellschaftlichen Verantwortung und sichtbare Beweise dafür,
- die Stimmigkeit von „innen“ und „außen“,
- die Identifikationsmöglichkeit durch einen charismatischen Unternehmenslenker,
- die eindeutige Abgrenzung von Wettbewerbern mit einer Kultur nüchterner Kostenoptimierung.

Wie deutlich sich dm als „anders“ positioniert, illustriert ein Interview mit Götz-Werner-Nachfolger Erich Harsch Anfang 2011. Dieser wendet sich gegen das Image vom „Kuschelkonzern“, betont aber: „Wir wollen keine Anweisungssklaven durch die Gegend scheuchen.“ Harsch setzt noch eins drauf und legt scheinbar die Axt an die Wurzeln der Marktwirtschaft: „Wer die Gewinnmaximierung als Ziel preist, stellt seinen Eigennutzen über den Kundennutzen.“ dm ist schon da, wo Schlecker noch hinwollte: Man präsentiert sich als der gute Freund des Kunden, dem vertrauensvolle Beziehungen wichtiger sind als schnöder Gewinn: „Viele Menschen fragen: Wann kommt ihr zu uns? Unsere Beziehung auch zu potenziellen Kunden entwickelt sich erfreulich“, sagt der Geschäftsführer und, im Hinblick auf soziale Initiativen, „Kunden zeigen uns dafür ihre Wertschätzung.“

Das Magazin *Absatzwirtschaft* prognostizierte, dass dm den Marktführer Schlecker in naher Zukunft ablösen würde, und zitierte in diesem Zusammenhang das Selbstverständnis des damals Noch-Zweiten als „Unternehmen, dessen Erfolg auf ganzheitlichem unternehmerischen und sozialen Denken beruht“.[^47] dm als Dienstleistungsmarke lebt von Werten, von einem positiven oder erfolgreich kommunizierten Geist, mit dem Kunden sich identifizieren können, wenn er dem eigenen Wertesystem entspricht. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, bei dm einzukaufen: Wer das tut, befriedigt nicht nur Konsumbedürfnisse, sondern sorgt dafür, dass die Welt ein bisschen besser und freundlicher wird. Und weil darüber hinaus die Preise stimmen, ist das auch für Menschen möglich, die um Fair-Trade-Kaffee aus Kostengründen einen Bogen machen.

dm als moderne Unternehmensmarke weist also weit über die klassischen Aufgaben eines Dienstleisters hinaus und knüpft dadurch erfolgreich ein ideelles Band zu seinen Kunden. dm ist eine WIR-MARKE. Darin schlägt sich ein Markenverständnis nieder, das weit von den Anfängen der Marke im 19. Jahrhundert entfernt ist. Werfen wir einen kurzen Blick zurück.

## Die Anfänge: Die Marke als Herkunftsnachweis

Das Herkunftswörterbuch belehrt uns, „Marke“ komme vom französischen Begriff *marque*, dem auf einer Ware angebrachten Zeichen oder Kennzeichen; das germanische Wort *marka* – „Zeichen“, auch „Grenzzeichen“ – spiele ebenfalls mit hinein. Damit korrespondiert die ursprüngliche Funktion der Marke als Herkunftsnachweis, die sich im deutschen Begriff „Warenzeichen“ lange erhalten hat. Im Zuge der Industrialisierung wurde es erforderlich, die in immer größeren Stückzahlen produzierten Waren zu kennzeichnen und als Hersteller mit ihrem Ursprung auch ihre Qualität zu beglaubigen. Das Englische geht mit der Ableitung von *brand* aus dem Brandzeichen für Tiere einen ähnlichen Weg. Laut Kelava/Scheschonka dominiert dieses „aufgabenorientierte“ Markenverständnis vom Beginn der Massenproduktion Mitte des 19. Jahrhunderts bis etwa 1900.[^48]

## Verkäufermärkte: Die Marke als Merkmalsbündel

Bis in die Sechzigerjahre des letzten Jahrhunderts deckte die Wirtschaft den wachsenden Bedarf breiter Käuferschichten, man agierte größtenteils auf Verkäufermärkten. Markenartikel boten den Verbrauchern Orientierung, wurden durch Werbung bekannt gemacht und sorgten durch gleichbleibende Optik, Design und Verpackung für Wiedererkennungseffekte. Eine „Marke“ signalisierte Qualität und war definiert durch stabile Produkteigenschaften: Ritter Sport war „Quadratisch. Praktisch. Gut.“; Dash wusch „so weiß, weißer geht’s nicht“ – beide Slogans wurden 1964 kreiert. Der Verbraucher war das passive Ziel von Werbebotschaften, die Angebotsmerkmale in seinem Gedächtnis verankern sollten. Wie gering seine Einflussmöglichkeiten in einem Verkäufermarkt waren, verdeutlicht ein Bonmot Henry Fords zu Beginn dieser Ära. Ford beschied seinen Kunden, das begehrte „Model T“ sei für sie in jeder Farbe zu haben – solange es schwarz sei.

## Käufermärkte: Die Marke als Vorstellungsbild des Kunden (Image)

Ab Mitte der Sechzigerjahre sorgte eine zunehmende Produktvielfalt für eine Verschärfung des Wettbewerbs. Die Aufbaujahre der Nachkriegszeit waren vorbei, Verkäufermärkte wandelten sich zu Käufermärkten. Diese Machtverschiebung zugunsten des Kunden hatte Folgen für das Marketing. Es genügte nicht mehr, Produkteigenschaften in ein positives Licht zu rücken, dauerhaft die Werbetrommel zu rühren und davon auszugehen, dass die Verbraucher die Botschaft schon hören und in genügender Zahl zugreifen würden.

Wenn alle Waschmittel weiß waschen, sparsam im Gebrauch und schonend zur Wäsche sind, warum dann zu einem bestimmten greifen? Das Bewusstsein der Austauschbarkeit erklärt den Erfolg von No-Name-Produkten, die in den Siebzigerjahren zunächst in den USA und ab den Achtzigerjahren auch in Deutschland ihren Siegeszug antraten und in den folgenden Jahrzehnten immer größere Marktanteile eroberten.

Doch der Mensch ist eben kein rein rationaler Nutzenmaximierer, der Kunde ist kein Homo oeconomicus: Es kann sein, dass er „Ja!“-Kaffee trinkt, aber beim Autofahren auf eine bayerische Nobelmarke schwört. Oder, umgekehrt, einen gebrauchten Kleinwagen fährt, seinen Kaffee aber frisch geröstet und gemahlen kauft.

Das Marketing konzentrierte sich vor diesem Hintergrund immer stärker auf weiche Faktoren, auf Werthaltungen, Emotionen und Einstellungen des Kunden. Eine Marke war nicht mehr bloßes Kennzeichen oder klares Merkmalsbündel, sondern ein komplexes sozialpsychologisches Phänomen. Als erfolgsentscheidend wurde das Vorstellungsbild im Kopf des Kunden identifiziert, das man positiv zu beeinflussen suchte. Stark vereinfacht gesagt: Es galt herauszufinden, was Kunden sich wünschen, und das Markenimage an den Vorstellungen der angepeilten Zielgruppe auszurichten.

Im schlimmsten Fall führte dies zu einer opportunistischen Anpassung an tatsächliche oder vermeintliche Zielgruppenwünsche und -motive, die auch gründlich schiefgehen konnte. Ein klassisches Beispiel dafür ist die Zigarettenmarke Camel, die 30 Jahre lang, von 1960 bis 1990, den Geist von Freiheit und Abenteuer verbreitete und vor allem junge Männer ansprach. Dann wurde der Mann, der „meilenweit für eine Camel Filter“ ging und dabei seine Schuhsohlen ruinierte, in den Ruhestand geschickt. Ein lustiges Kamel und flotte Sprüche sollten weitere Zielgruppen gewinnen. Als dies fehlschlug, probierte man es einige Jahre später mit lifestyligen Anzeigen von Frauen und Männern und dem Slogan „Slow down. Pleasure up“. Von diesen Fehlgriffen hat Camel sich bis heute nicht erholt, der Marktanteil sank um mehr als drei Viertel.[^49]

## „Zuvielisation“: Die Marke als Identität, als Persönlichkeit

„Wir leben in einem Zeitalter des ›Zuviels‹“, schreibt Marketingexperte Hermann Scherer und bezieht sich damit auf die Angebotsfülle in immer unübersichtlicheren globalen Märkten seit den Neunzigerjahren. „Zuvielisation“ bedeutet Kundenstress:[^50] Mit der Vielfalt wächst für den Kunden das subjektive Risiko eines Fehlgriffs, da es unmöglich ist, sich einen erschöpfenden Überblick über konkurrierende Waren zu verschaffen. Vielleicht kennen Sie Menschen, die seit Jahren ihre Wohnzimmereinrichtung erneuern wollen, seit Monaten die Anschaffung eines Computers planen, aber vor der Vielfalt der Möglichkeiten kapitulieren und eine Entscheidung immer wieder hinausschieben?

Marketing ist zum Kampf um Aufmerksamkeit geworden, zum Wettstreit um den „Logenplatz“ im Kopf des Kunden, der nur einen Bruchteil der 200 neuen Düfte pro Jahr oder 1.000 neuen Bücher pro Woche wahrnehmen kann. Starke Marken haben einen solchen Logenplatz erobert und verteidigen ihn durch behutsame Anpassung an den Zeitgeist. Sie flößen Kunden das Vertrauen ein, mit ihrer Entscheidung richtigzuliegen.

Im Marketing gilt es seitdem, eine „eigenständige Markenpersönlichkeit“, eine „einheitliche Markenidentität“ zu entwickeln, die Selbstbild/Eigenwahrnehmung im Unternehmen und Fremdbild/Image beim Kunden schlüssig integriert, sich eindeutig von Wettbewerbern abgrenzt und sich für den Kunden bei jeder Begegnung mit der Marke erneut bestätigt.[^51] Der Begriff der Marke wurde also weiter mit immateriellen Eigenschaften und Funktionen aufgeladen.

Nüchtern betrachtet lässt sich feststellen: Je schwieriger die Marktbedingungen, desto komplexer und diffuser wird auch der Begriff der Marke und desto mehr Metaphern halten Einzug in die Marketingsprache. Wer eine Marke als „Persönlichkeit“ umschreibt und ihr eine „Identität“ zuweist, verabschiedet sich zwangsläufig von einfach zu operationalisierenden Kategorien. Eine erfolgreiche Marke ist wie ein vertrauter Freund im Gedächtnis des Kunden verankert, sie hebt sich von anderen Marken eindeutig ab, besitzt Kontinuität und Individualität. Sie wird getragen von einer passenden Unternehmenskultur. Die Markenphilosophie prägt im Idealfall nicht nur Produkte und deren Wahrnehmung durch Konsumenten, sondern auch Geschäftsprozesse und das Verhalten der Mitarbeiter. Wer beispielsweise einen Mercedes kauft, vertraut nicht nur auf technische Perfektion, sondern erwartet, dass dieses Credo auch das Selbstverständnis der Mitarbeiter prägt und sich in sehr gutem Service niederschlägt.

Die Psychologisierung der Marke hindert Marketingstrategen nicht daran, von einer Steuerbarkeit der Marke auszugehen: Marken werden von Unternehmen gemacht und unter Einbeziehung immer ausgeklügelterer Marktforschungsinstrumente kontrolliert. Das ist alles andere als einfach: „Die wichtigste Fähigkeit für Unternehmen und Markenmacher ist es, den Umgang mit immateriellen Gütern zu lernen“, sagt Markenberater Nicholas Adjouri.[^52] Drastisch formuliert geht es in den Köpfen vieler Marketingverantwortlicher immer noch um „Kundenüberlistung“, darum, Verbrauchern – wenn auch auf psychologisch geschicktere Weise als früher – zu vermitteln, warum gerade dieses Produkt ihre rationalen wie emotionalen Bedürfnisse ideal befriedigt.

Und trotz aller sperrigen Anglizismen und komplizierten Diagramme, die an Marketinglehrstühlen entwickelt werden, wird in der Marketingpraxis eher herumexperimentiert. „Das Konstrukt ›Marke‹ überschreitet in wesentlichen Punkten die Bereiche betriebswirtschaftlicher Theoriebildung und Erkenntnismöglichkeiten“, stellt Markenfachmann Klaus M. Bernsau lapidar fest: „Marke ist ein blinder Fleck der Netzhaut der Betriebswirtschaft.“[^53]

## Und in Zukunft? WIR-MARKEN stiften Sinn

Unternehmen machen Marken, Kunden kaufen, was ihren Bedürfnissen entspricht – diese klare Rollenverteilung der Vergangenheit wird in Zukunft noch radikaler erschüttert werden. Kunden geben sich immer weniger mit der Rolle des passiven Konsumenten zufrieden, und sie wählen Produkte und Dienstleister nicht mehr nur nach Kriterien individueller Nutzenerwägung. Der Fall Schlecker ist ein Beispiel dafür. Wo die Märkte zahllose Alternativen bieten, zahlreiche Medien umfassenden Zugang zu Hintergrundinformationen erlauben und das Portemonnaie Wahlmöglichkeiten zulässt, kommen neue Gesichtspunkte ins Spiel.

Ein gutes Beispiel für die langsame Veränderung der Spielregeln auf den Märkten ist der Proteststurm der Konsumenten angesichts des geplanten Einstiegs von Lidl bei der Biosupermarktkette Basic. Nachdem bekannt wurde, dass der Basic-Vorstand den Verkauf der Aktienmehrheit an die Schwarz Unternehmensgruppe beabsichtigte, zu der auch der Discounter Lidl gehört, kam es zu anhaltenden Protesten und Kundenboykotten. Etliche Lieferanten kündigten Basic die Verträge, und im September 2007 wurde der Verkauf weiterer Aktien an Lidl gestoppt. Wütende Kunden warfen Basic vor, seine Seele an den Discounter zu verkaufen, und kündigten ihm dafür quasi die Freundschaft.

Diese emotionale Reaktion zeugt nicht nur vom gewachsenen Selbstbewusstsein von Kunden, die sich einmischen wollen. Sie zeigt auch, dass erfolgreiche Marken Beziehungen zum Kunden begründen, ein Wir-Gefühl schaffen und gut beraten sind, den Dialog zu den Konsumenten nicht abreißen zu lassen. Ein Leserkommentar in der *Frankfurter Allgemeinen Zeitung* bringt es drastisch auf den Punkt: „Alle Macht den Endkunden!“ heißt es dort, und: „Man fragt sich ja doch, für wie blöd, uninteressiert und bescheuert Basic seine Kunden hält.“[^54] In solchen Stimmen artikuliert sich ein neuer „Gut-Konsum“, um ein Schlagwort des *Manager Magazins* aufzugreifen.[^55]

Was vor einigen Jahren noch als Luxusproblem weniger gut verdienender Lohas („Lifestyle of Health and Sustainability“) bespöttelt wurde, ist längst in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Vom „Ich-Werte-Konsum“ sprechen die Autorinnen der Studie „Konsument 2020“: Immer mehr Menschen strebten danach, persönliche Vorteile – etwa gesunde Lebensmittel – mit ideellen Erwägungen in Einklang zu bringen.[^56] Wer diesen Spagat schafft und sich mit seinen Kunden in einer Wertegemeinschaft zusammenfindet, ist deutlich im Vorteil.

Hauptaufgabe von Marken sei es, „Produkte und Dienstleistungen beziehungsfähig zu machen“, nur dann schafften sie es, unseren Wahrnehmungsfilter zu durchbrechen und unsere Aufmerksamkeit zu bekommen, schreibt Marketingkollege Klaus-Dieter Koch.[^57] Damit eine Marke funktioniert, genügt es nicht mehr, Produktversprechen einzuhalten und die passenden sachlichen und emotionalen Markenbotschaften zu lancieren. Viele Verbraucher schauen inzwischen genauer hin, stehen Werbeversprechen gleichgültig bis kritisch gegenüber und bewerten Marken in einem größeren Kontext hinsichtlich ihrer Glaubwürdigkeit. Sie stellen sich die Frage: Was sagt es über mich aus, wenn ich diese Marke bevorzuge? Die Antwort kann sich an Kriterien wie Umweltfreundlichkeit oder Nachhaltigkeit bemessen, wie im Fall Lidl/Basic, an sozialen Fragen der Mitarbeiterfreundlichkeit, wie im Fall Schlecker, oder auch an Fragen von Lifestyle und Coolness, wie im Fall Apple.

In allen Fällen jedoch wiegt die Stimme des persönlichen Umfelds oder der Social Community im Netz mindestens ebenso schwer wie die Werbebotschaften und weiteren Verlautbarungen der Unternehmen. Marken, denen dieser Dialog mit den Kunden gelingt und die es schaffen, gemeinsame Werte von Unternehmen und Kunden zu repräsentieren, sind WIR-MARKEN. Sie haben eher Anhänger als Kunden, sie bieten Identifikationsmöglichkeiten und ihre Funktion geht über bloße Bedürfnisbefriedigung weit hinaus: Sie stiften Sinn.

Auch Traditionsunternehmen wie die Telekom hat dieser Wandel längst erfasst. Im Frühjahr 2011 schaltete der Konzern doppelseitige Anzeigen unter der Überschrift „Wind kann viel bewegen. Sogar Ihre E-Mails“. Der kurze Text, der in ein großformatiges Foto eines Offshore-Windparks montiert war, beschwor eine enge Gemeinschaft von Unternehmen und Kunden, ein gemeinsames Credo:

> „Nutzen Sie eigentlich erneuerbare Energien? Wenn Sie Kunde der Telekom sind, dann tun Sie es. Denn wir setzen in Deutschland ausschließlich auf Strom aus Windkraft, Wasserkraft und Solarenergie. So können Sie telefonieren oder im Internet surfen und gleichzeitig die Umwelt schonen. Das ist Ihnen zu wenig? Dann schauen Sie doch mal, was wir gemeinsam noch erreichen können: www.millionen-fangen-an.de“

Wer die Internetseite aufrief, stieß auf insgesamt 15 Projekte zu Themen wie Nachhaltigkeit, Umweltschutz, soziale Verantwortung – von Bildungsförderung über Handy-Recycling bis zum „klimafreundlichen Arbeiten“ durch Webkonferenzen. „Zusammen mit Millionen Menschen kommen wir ein großes Stück weiter“, versprach der Aufmachertext.

Unternehmen und Kunden verschmelzen zu einer Glaubensgemeinschaft, in der die Produkte nicht mehr im Mittelpunkt stehen. Das Produkt wird zum Vehikel eines höheren Zwecks. In einer Welt, in der Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher werden, ist das ein logischer Schritt der Markenführung. Funktioniert der Schulterschluss von Unternehmen und Kunden, entsteht eine emotionale Bindung, die gegen die Werbeversprechen anderer immunisiert.

Parallelen zur religiösen Sinnstiftung drängen sich auf, und sie sind in der Tat schon gezogen worden. „Branding ist [...] eine immer rationalere Disziplin geworden. Vielleicht ist es ja an der Zeit, hier einen Schritt zurück zu tun?“, schreibt Martin Lindstrom in seinem Buch *Brand Sense*, und: „Auf der ganzen Welt sind die Menschen auf der Suche nach emotionaler Erfüllung. Die Welt befindet sich im Schwitzkasten der Wissenschaft [...] das Bedürfnis nach emotionaler Bindung wächst.“[^58] Um eine solche Bindung zu ermöglichen, empfiehlt Lindstrom Marken, von den großen Religionen und ihrem Umgang mit Sinnesreizen, Ritualen, Symbolen und Geschichten zu lernen. Es ist in der Tat ein weiter Weg vom Warenzeichen des frühen 20. Jahrhunderts zur Erfolgsmarke in einer globalen Hightech-Wirtschaft.

## Vom Konsumenten zum Partner auf Augenhöhe: der Kunde

Wir sind seit Jahren Zeuge einer langsamen, aber kontinuierlichen Veränderung der Rolle des Kunden, die noch nicht in allen Köpfen angekommen ist und die weitreichende Konsequenzen dafür hat, was Marken in Zukunft erfolgreich machen wird. In vielen Marketingabteilungen setzt man jedoch unverdrossen auf die Methoden der Vergangenheit.

## Die Tücken der Marktforschung

Nach wie vor hoffen viele Unternehmen, ihren Kunden durch Befragungen und andere Instrumente der Marktforschung ihre Vorlieben entlocken und diese dann passgenau bedienen zu können. Dass die Mehrzahl der Neuentwicklungen trotz millionenteurer Absicherungen scheitert, lässt Skepsis aufkommen.

In Fokusgruppen verzerren gruppendynamische Prozesse und andere situative Einflüsse den Verlauf der Diskussionen. Was ein Laie in einer Laborsituation sagt, muss durchaus nicht seinem späteren Kaufverhalten entsprechen. Und wer sich schmeichelhafterweise zum Experten aufgewertet fühlt, sagt möglicherweise Dinge, die er am heimischen Küchentisch so gar nicht vertreten würde. Befragungen kranken ebenfalls daran, dass die hier geäußerten Präferenzen nicht dem späteren Verhalten am Verkaufspunkt entsprechen müssen.

Legendär ist der Vergleich zwischen Pepsi und Coca-Cola: Obwohl Limonadetrinker in Blindtests Pepsi eindeutig bevorzugen, schwenken sie mehrheitlich zu Coca-Cola um, sobald sie sehen, was sie trinken. Das rückt Marktforschung in die Nähe teurer Zahlenspielereien.

Unternehmen und Marktforscher können bis heute nicht sicher voraussagen, wie Konsumenten sich verhalten werden, weil Kaufentscheidungen zu einem hohen Grad unbewusst fallen oder weil die eigentlichen Kaufmotive zugunsten sozial akzeptabler Gründe verschleiert werden. Kaum jemand sagt beispielsweise: „Ich kaufe dieses Auto, weil meine Nachbarn, meine Kollegen, meine Verwandten endlich sehen sollen, was ich mir leisten kann!“ Man sagt eher: „Ich kaufe dieses Auto, weil es sicher und praktisch ist“, „wegen der fortschrittlichen Technik“, „weil ich so viel unterwegs bin und dafür ein komfortables Fahrzeug brauche“ et cetera. Markenexperte Otto Belz hat daraus schon vor Jahren lapidar gefolgert: „Marketingleute sind ratlos.“[^59] Angesichts einer Misserfolgsquote von 70 bis 80 Prozent bei neu eingeführten Produkten ist das nicht übertrieben. Denken Sie beispielsweise nur daran, wie viele neue Zeitschriften und Magazine Sie in den letzten Jahren haben kommen und rasch wieder gehen sehen.

Die Ratlosigkeit wird weiter regieren, solange man im Marketing einseitig an den gewohnten Methoden und Verfahren festhält und sich an die Pseudoexaktheit minutiös ausgewerteter Kundenbefragungen klammert. Begünstigt wird dies durch die Absicherungsmentalität in vielen Unternehmen: Wo der Mut zu beherzten unternehmerischen Entscheidungen fehlt, sucht man Zuflucht in den Zahlen. Stellt sich hinterher heraus, dass diese Zahlen trogen, hat man seinen Irrtum zumindest methodisch sauber vorbereitet.

Hinzu kommt: An der Spitze vieler Unternehmen stehen keine Marketingfachleute, sondern Betriebswirte, Techniker oder Juristen. Und ein berichtspflichtiger Manager wird im Regelfall vorsichtig agieren, um seine Position nicht zu gefährden. Es ist sicher kein Zufall, dass große Markt- und Markenerfolge häufig von Unternehmerpersönlichkeiten eingeleitet werden, die einer zündenden Idee und ihrem Gespür für Kundenwünsche vertrauen (siehe die Beispiele im nächsten Kapitel).

## Der Überdruss an klassischer Werbung

Die Fixierung auf Zahlen und Marktforschungsergebnisse ist auch deswegen bedenklich, weil sie den Konsumenten in eine passive Rolle drängt: Hat er einmal sein Geheimnis preisgegeben, soll er alles Weitere dem Unternehmen überlassen. Mit dieser Rolle geben sich Kunden jedoch immer weniger zufrieden.

> „Verbrauchern genügt es nicht länger, sich zurückzulehnen und sich von Marken und deren Werten berieseln zu lassen. Sie wollen mit der Markenquelle interagieren [...]. Das bedeutet, dass den Konsumenten Zugang zur Marke gewährt werden und ihre kreative Teilnahme ermöglicht werden muss.“

So schreibt beispielsweise James Cherkoff, einer der Vordenker des Open-Source-Marketings, in einem „Manifest“ zu dieser neuen Marketingform. Open-Source-Marketing setzt gezielt auf die Einbeziehung der Kunden bei der Entwicklung und Verbreitung von Produkten.[^60] Cherkoff, der ein Blog auf www.collaboratemarketing.com unter dem Titel „Modern Marketing“ betreibt, spricht sicher für eine überschaubare Gruppe internetaffiner und engagierter Enthusiasten. Der erstaunliche Erfolg von Gemeinschaftsprojekten wie der Online-Enzyklopädie Wikipedia erhärtet seine These jedoch. Ein anderes Beispiel ist der Webbrowser Firefox, ebenfalls ein Gemeinschaftsprojekt engagierter Nutzer, mit dem die gemeinnützige Mozilla Foundation dem Konkurrenten Microsoft deutliche Marktanteile abjagen konnte. Anfang Dezember 2009 meldete der *Spiegel* sogar „Firefox überholt Internet Explorer“.[^61]

Auch wer nicht selbst mitmacht, empfindet offenbar Sympathie für Produkte, die von engagierten Gleichgesinnten mitgestaltet werden können. Das Phänomen der Markensympathie durch Mitmachen ist nicht auf Internettechnologie beschränkt: In Kapitel 6 stelle ich Ihnen das Notizbuch „Moleskine“ vor, dessen erstaunlicher Siegeszug in die Buchhandlungen und Museumsshops dieser Welt von begeisterten Kunden und deren persönlicher Moleskine-Geschichte befeuert wurde.

Auch in einem anderen Punkt wird man Cherkoff zustimmen müssen: Der Überdruss an klassischer Werbung ist nicht zu leugnen. Bei 5.000 Werbebotschaften pro Tag, denen wir in den Industrienationen ausgesetzt sind, kann überhaupt nur ein verschwindend geringer Prozentsatz unsere Aufmerksamkeitsschwelle überwinden. Beobachten Sie sich einmal selbst, wie Sie heute auf Werbung reagieren: Man überblättert sie in Zeitschriften, man nutzt die Werbepause in Filmen gezielt für kleine Erledigungen, man klickt Internet-Pop-ups sofort weg und ärgert sich, wenn sie die eigentlichen Informationen kurz verdecken.

Hinzu kommt: Die Mediennutzung ändert sich und wird sich weiter verändern. Das Magazin *Wired* berichtete schon vor einigen Jahren unter dem Titel „The Lost Boys“ vom veränderten Medienkonsum der 18- bis 34-Jährigen. Im Mittelpunkt stand der sinkende Fernsehkonsum dieser werberelevanten Zielgruppe, der allein in einem Jahr um 12 Prozent zurückging.[^62] Vermutlich weichen viele von ihnen auf das Internet aus: Wer heute in einem beliebigen ICE-Abteil seine Mitreisenden beobachtet, stellt fest: Wer nicht arbeitet oder döst, schaut am Laptop Filme – jedenfalls, wenn er männlich und unter 40 Jahre ist. Zeitungs- und Zeitschriftenleser werden dort allmählich zu einer Minderheit.

Und so kann es passieren, dass in all dem Werbegetöse neue Produkte einfach untergehen, auch wenn sie von groß angelegten Kampagnen begleitet werden. Wie zum Beispiel der „Kofler Energies Club“, mit dem Ex-Premiere-Chef Georg Kofler um die Jahreswende 2010/2011 Privatkunden für einen „Strom-Spar-ADAC“ gewinnen wollte. Ich kenne nicht wenige Menschen, die von dem Angebot erst erfuhren, als es bereits Geschichte war und das Aus nach nur sechs Monaten von der Wirtschaftspresse gemeldet wurde.[^63] Menschen etwas Neues einfach vorzusetzen und sie anschließend mit missionarischem Eifer von dieser Idee überzeugen zu wollen, ist eine immer riskantere Strategie.

Viele erfolgreiche Marken der letzten Jahre – von Bionade bis zum Moleskine-Lifestyle-Notizbuch – wuchsen langsam, aber kontinuierlich, nicht zuletzt durch Mundpropaganda begeisterter Kunden. Jim Stengel, Global Marketing Officer von Procter & Gamble, sagt dazu: „Unsere neue Welt gehört nicht länger den Unternehmen. Nicht diese legen heutzutage die Regeln des Geschäftslebens fest, sondern die Verbraucher.“[^64]

## Das Ende der linearen Wertschöpfung?

Die Indizien häufen sich also, dass einseitiges Hineinsenden in den Markt nicht mehr genügt, dass Kunden heute auf andere Art und Weise involviert werden möchten. Sie wollen sich verstanden fühlen und sie sind mehr und mehr daran interessiert, sich selbst aktiv einzubringen. Trendforscher Matthias Horx hat dies zum Anlass genommen, das „Ende der linearen Wertschöpfung“ auszurufen.

Für Horx sind die Zeiten vorbei, in denen Unternehmen „von innen nach außen“ operieren konnten, sprich: Produkte entwerfen und produzieren, um sie anschließend zu vermarkten. Im Zeitalter gesättigter Märkte komme es darauf an, Kundenwünsche möglichst schnell zu erkennen und möglichst früh mit einzubeziehen. „Komplexe, schnelle, globale Märkte verlangen einen anderen Kreislauf der Informationen und Kooperationen. Denn in ihnen geht es nicht mehr um Produktion vieler gleicher Dinge, wie in der glorreichen Zeit des Industrie-Taylorismus, sondern um adaptive Innovation“, schreibt Horx in seinem *Buch des Wandels* (2009).[^65]

Der Niedergang der US-Automobilindustrie ist für ihn der drastische Beleg einer verfehlten Unternehmenspolitik, die darauf setzt, Produktionskapazitäten auszulasten, statt schneller auf gewandelte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Doch mit der raschen Reaktion auf Kundenwünsche tun sich Großunternehmen – die eben auch Großbürokratien sind – naturgemäß schwer. Ob es ihnen tatsächlich gelingt, sich in flexibleren Netzwerken zu organisieren und ein „mitarbeiterorientiertes, kundengetriebenes Management“[^66] zu installieren, bleibt abzuwarten. Textilketten wie Zara und H&M machen bereits vor, was es heißt, die Produktion abhängig von Kundenvorlieben zu steuern und binnen weniger Wochen flexibel auf Trends und Vorlieben zu reagieren.

Wer mitmachen kann, wer sich gehört fühlt, entwickelt eine stärkere Bindung zu einem Produkt, einer Marke, einem Unternehmen. Eine wichtige Herausforderung an Organisationen wird es daher in Zukunft sein, das Zuhören zu lernen. Dazu gehört auch, sich Kunden stärker zu öffnen und ihnen Gelegenheit zur Interaktion zu geben. Neben dem Anknüpfen an Werte und Lebenshaltungen der Kunden, wie im Fall dm, ist dies ein weiterer Schlüssel dazu, sich zu einer WIR-MARKE zu entwickeln.

## Für eine Kundenbeziehung auf Augenhöhe

WIR-MARKEN nehmen Kunden ernst und beziehen sie stärker ein, so eine These dieses Buches. Immer mehr Unternehmen haben das verstanden und adressieren das neue Bedürfnis der Kunden, sich aktiv einbringen zu können. Hier einige Beispiele:

- Kunden erzählen im Firmenblog ihre eigene Produktgeschichte. Beispiel: Converse Chucks bittet Kunden, ihre persönliche Turnschuhgeschichte zu erzählen: www.converse.com > Design Your Own.
- Kunden werden aktiv aufgerufen, ihre Meinungen und Erfahrungen zu äußern und so das Angebot zu optimieren. Beispiele: Hotelportale wie HRS oder Booking.com oder Internethändler wie Amazon, die Kundenrezensionen einbinden, Diskussionsgruppen einrichten und die Möglichkeit bieten, persönliche Lieblingslisten zu veröffentlichen.
- Kunden drehen selbst Werbeclips, die besten werden gesendet, zum Beispiel Bazooka Bubble Gum.
- Kunden werden gezielt als Tester für ein neues Produkt rekrutiert. Beispiel: Die mittelständische Firma Kiesel Bauchemie ruft Fliesenleger dazu auf, ihren neuen Hightech-Kleber zu testen, und verlost zu diesem Zweck 333 Paletten mit fünf Säcken des Produkts. Das sehr gute Testergebnis wird Grundlage einer Marketingstrategie.[^67]
- Kunden entwickeln ein Produkt weiter. Beispiele: Kettle Foods mit neuen Geschmacksrichtungen für Chips oder Lego mit neuen Spielzeugmodellen; gleichzeitig Beispiele dafür, wie Traditionsmarken auf eine neue Form des Kundendialogs setzen.
- Kunden entwickeln gemeinsam eine neue Marke. Beispiel: das Open-Source-Bier „Blowfly“ von Brewtopia, einer australischen Firma, die 2002 gegründet wurde und 2006 an die Börse ging.[^68]

In allen Fällen gilt: Auch wer nicht selbst mitmacht, nimmt eine Marke anders wahr, die ihren Kunden mit Interesse und Offenheit begegnet. Dabei ist der Grat zwischen gelungener Kommunikation mit den Kunden und durchschaubarem Kalkül schmal: Die wenigsten Kunden wollen sich einfach vor einen Firmenkarren spannen lassen; deswegen sind viele Interaktionsangebote mit Humor und Kreativität gepaart, und ihre Inhalte und Resultate sind nicht kontrollierbar. Das gilt beispielsweise für Firmenblogs, die ein offenes Diskussionsforum und eben kein steuerbares PR-Instrument sind.

„Menschen, die Marken führen, müssen sich eines abgewöhnen: sich einzubilden, dass sie Märkte beherrschen können. Dies ist ein Aberglaube aus der Frühzeit des Marketings“, sagt mein Kollege Klaus-Dieter Koch, und er hat sicherlich Recht damit.[^69] Die Frage ist nur: Was können Unternehmen und Marketingfachleute tun, um die Voraussetzungen für den Markenerfolg zu optimieren? Sieben Stellschrauben für den Markenerfolg in unübersichtlichen Zeiten finden Sie im Hauptteil dieses Buches.

## Fazit: Marken gestern, Marken heute

Der Begriff „Marke“ hat in den letzten Jahrzehnten einen tief greifenden Wandel erlebt, vom Bündel von Produktmerkmalen zum komplexen psychologischen Konzept.

Hintergrund dieses Wandels sind eine zunehmende Komplexität und Sättigung der Märkte, die Markterfolge immer schwieriger und immer weniger prognostizierbar machen.

Die alten Strategien verfangen immer weniger: Im Trommelfeuer der Werbung gehen die meisten Werbebotschaften unter. Konsumenten sind einer Reizüberflutung ausgesetzt, welche die Kapazität ihrer Aufmerksamkeit sprengt und der sie sich zum Teil bewusst entziehen.

Marktforschung als Schlüsselinstrument des Marketings führt immer öfter in die Irre: Die Mehrzahl neu eingeführter Produkte und Angebote scheitert. Auch teure Studien können dies nicht abwenden.

Auf den übersättigten Märkten von heute suchen Kunden nach neuen Differenzierungskriterien für Waren und Angebote: Wenn nicht der niedrigste Preis den Ausschlag gibt, spielt die emotionale Verbundenheit eine zunehmende Rolle.

Diese Verbundenheit stellt sich dort ein, wo Unternehmen über das eigentliche Angebot hinaus Werte und Haltungen transportieren, die Kunden als sinnstiftend wahrnehmen und persönlich wertschätzen.

Ein weiterer Faktor, der für Verbundenheit, ein „Wir-Gefühl“, sorgt, sind Interaktionsmöglichkeiten, die dem Kunden das Gefühl vermitteln, sich einbringen zu können.

Unternehmen, die einen emotionalen Schulterschluss mit ihren Kunden anstreben, sind gut beraten, ihren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen.

Gelingt dem Unternehmen ein solcher emotionaler Schulterschluss, wird eine Marke zu WIR-MARKE.

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