# Kapitel 6: Mit wem konkurrierst du wirklich?

**Byron Sharp**

In Kapitel 4 habe ich angedeutet, dass Lehrbücher das Massenmarketing vorschnell zu Grabe getragen haben. Professor Philip Kotler und Kolleg:innen (1998) haben über Massenmarketing und darüber, wie Marken miteinander konkurrieren, Folgendes geschrieben:

Marketing hat drei Phasen durchlaufen:

1. **Massenmarketing.** Hier produziert, distribuiert und bewirbt der Anbieter ein Produkt massenhaft für alle Käufer:innen. Früher produzierte Coca-Cola nur ein Getränk für den gesamten Markt, in der Hoffnung, dass es allen gefallen würde. Das Argument für Massenmarketing lautet, dass es zu den niedrigsten Kosten und Preisen führen und den größtmöglichen potenziellen Markt schaffen sollte.

2. **Produktvielfalt-Marketing.** Hier produziert der Anbieter zwei oder mehr Produkte, die unterschiedliche Eigenschaften, Stile, Qualität, Größen und so weiter haben. Später produzierte Coca-Cola mehrere Softdrinks, verpackt in unterschiedlichen Größen und Behältern. Diese waren darauf ausgelegt, Käufer:innen Vielfalt zu bieten, statt unterschiedliche Segmente anzusprechen. Das Argument für Produktvielfalt-Marketing lautet, dass Konsument:innen unterschiedliche Geschmäcker haben, die sich im Laufe der Zeit verändern. Konsument:innen suchen Vielfalt und Abwechslung.

3. **Target Marketing.** Hier identifiziert der Anbieter Marktsegmente, wählt eines oder mehrere davon aus und entwickelt Produkte und Marketing-Mixe, die auf diese zugeschnitten sind. Coca-Cola produziert heute zum Beispiel Softdrinks für das Segment gezuckerter Cola, das Diätsegment, das koffeinfreie Segment und das Nicht-Cola-Segment. Anbieter können für jeden Zielmarkt das passende Produkt entwickeln und ihre Preise, Vertriebskanäle und Werbung so anpassen, dass sie den Zielmarkt effizient erreichen. Statt ihre Marketingbemühungen zu streuen – der „Schrotflinten“-Ansatz –, können sie sich auf Käufer:innen konzentrieren, die ein höheres Kaufinteresse haben – der „Gewehr“-Ansatz.

Nach Kotler und Kolleg:innen (1998) sollen Marken Marktsegmente targetieren, was die Zahl der anderen Marken, mit denen sie konkurrieren, stark begrenzen würde.

Auch wenn dies logisch und klar klingen mag, gibt es eine Reihe von Problemen mit dieser Theorie. Es ist schwierig, ein reales Beispiel für Massenmarketing zu finden, das dieser extremen Definition entspricht: Nur wenige, wenn überhaupt irgendwelche Unternehmen, haben nur ein Produkt mit nur einem Preis. Außerdem ist unklar, wie sich die Beispiele für Target Marketing von dem weniger anspruchsvollen „Produktvielfalt-Marketing“ unterscheiden. Ja, Coca-Cola vermarktet heute viele Softdrink-Marken. Aber geschieht das, um die unterschiedlichen Bedürfnisse bestimmter Käufergruppen zu erfüllen, um individuelle Nachfrage nach Vielfalt zu bedienen – oder ein bisschen von beidem? Seltsamerweise bedient nach Kotler das Angebot von Behältern unterschiedlicher Größe die Suche nach Vielfalt, während unterschiedliche Geschmacksrichtungen unterschiedliche Menschen bedienen sollen.

Ein Segment zu benennen, bedeutet noch nicht, dass es existiert. Wir könnten ebenso „Segment“-Namen passend zu Kotlers Produktvielfalt-Strategie erfinden, etwa das Segment der Hochqualitäts-Suchenden, das Segment der großpackungs- und preisorientierten Käufer:innen und so weiter. Damit dies jedoch irgendeine Bedeutung hätte, bräuchte es empirische Evidenz dafür, dass jede Marke von Coca-Cola tatsächlich an unterschiedliche Menschen verkauft. Kotler präsentiert keine Daten, um seine Behauptungen zu untermauern.

Tabelle 6.1 zeigt, dass verschiedene Softdrink-Marken ihre Kundenbasis mit Coca-Cola teilen. Die Tabelle zeigt also, welcher Anteil der Kund:innen jeder Softdrink-Marke im Analysezeitraum auch Coca-Cola gekauft hat. Die Daten stammen aus dem Kantar Impulse Panel, das ich speziell ausgewählt habe, weil es individuelle Konsument:innen erfasst, die für ihren persönlichen Gebrauch kaufen. Das in der Tabelle gezeigte Markenrepertoire ist daher nicht darauf zurückzuführen, dass verschiedene Marken von unterschiedlichen Personen im selben Haushalt gekauft wurden.

## Tabelle 6.1: Kundenteilung

| Käufer:innen von X im Analysezeitraum | Anteil der X-Käufer:innen, die im Zeitraum auch reguläre Coca-Cola gekauft haben (%) |
|---|---:|
| Diet Coke | 65 |
| Fanta | 70 |
| Lift | 67 |
| Pepsi | 72 |
| **Durchschnitt** | **69** |

Quelle: Kantar Impulse Worldpanel.

Wie man sieht, kaufte ein hoher Anteil der Käufer:innen jeder Marke auch Coca-Cola, und dieser Anteil variiert kaum zwischen den verschiedenen Marken – es sind immer etwa zwei Drittel ihrer Kundenbasis. Diese empirische Evidenz widerspricht Kotlers Vorstellung, dass einzelne Marken an klar unterschiedliche Käufersegmente verkaufen. Marken teilen Kund:innen. Mehrere der Marken werden sogar von Coca-Cola selbst vermarktet; diese Marken teilen ihre Kund:innen mit Coca-Cola genauso stark wie Marken konkurrierender Unternehmen.

Daten zur Kundenteilung geben Einblick darin, wer mit wem konkurriert. Wenn Marken enge Rivalen sind, sollten sie in den Repertoires derselben Menschen vorkommen, also Kund:innen teilen. Logischerweise sollten Marken, die innerhalb einer Produktkategorie direkte Wettbewerber sind, höhere Überschneidungen zeigen, und Marken, die unterschiedliche Segmente targetieren, sollten weniger Kund:innen teilen.

## Duplication-of-Purchase-Analyse

Das Außergewöhnliche an der Sharing-Analyse ist nicht, dass Pepsi-Käufer:innen auch Coca-Cola kaufen – obwohl das manche Menschen überrascht –, sondern dass jede Marke einen nahezu identischen Anteil ihrer Kundenbasis mit Coca-Cola teilt.

Der genaue Grad der Überschneidung hängt vom Analysezeitraum ab. Wenn er lang genug ist, werden fast alle Kund:innen einer Marke auch Coca-Cola gekauft haben. Über einen sehr kurzen Zeitraum hingegen wird ein kleinerer Anteil der Kund:innen einer Marke auch Coca-Cola gekauft haben. Die Länge des Zeitraums wirkt sich jedoch auf alle Marken gleichermaßen aus und beeinflusst deshalb nicht den Vergleich zwischen Marken. Unabhängig vom Zeitraum teilt jede Softdrink-Marke einen ähnlichen Anteil ihrer Konsument:innen mit Coca-Cola.

Das legt nahe, dass alle Marken gleich eng mit Coca-Cola konkurrieren und dass keine von ihnen an besondere, diskrete Käufersegmente verkauft. Vielleicht liegt das daran, dass Coca-Cola so groß ist. Vielleicht kann keine Softdrink-Marke der Konkurrenz mit Coke entkommen. Aber wie konkurrieren Marken mit weniger allgegenwärtigen Marken? Weiten wir die Analyse nun aus und betrachten alle Marken in einer Kategorie.

Eine „Duplication of Purchase“-Tabelle zeigt, in welchem Maß Marken innerhalb einer Kategorie ihre Käufer:innen mit jeder anderen Marke in der Kategorie teilen. Sie zeigt also, welcher Anteil ihrer Kund:innen im Zeitraum auch eine bestimmte andere Marke gekauft hat. Tabelle 6.2 ist eine Duplication-of-Purchase-Tabelle ohne Daten.

## Tabelle 6.2: Duplication of Purchase, eine Tabelle ohne Daten

| Käufer:innen von Marke | Käufer:innen, die auch Marke A kauften | Käufer:innen, die auch Marke B kauften | Käufer:innen, die auch Marke C kauften | Käufer:innen, die auch Marke D kauften |
|---|---:|---:|---:|---:|
| A | 100 % |  |  |  |
| B |  | 100 % |  |  |
| C |  |  | 100 % |  |
| D |  |  |  | 100 % |

Die 100-%-Zellen zeigen die Überschneidung einer Marke mit sich selbst, die logischerweise immer 100 % betragen muss. Für die Darstellung der Daten ist es gute Praxis, diese Zellen leer zu lassen, weil sie nicht benötigt werden.

Duplication-of-Purchase-Tabellen beziehen sich auf einen bestimmten Zeitraum, zum Beispiel auf Personen, die während eines Jahres Marke A gekauft haben und auch Marke B gekauft haben. Wichtig: Ein:e Käufer:in von Marke A muss Marke B nur einmal kaufen, um gezählt zu werden. Daher können Duplication-Analysen, die sich auf sehr lange Zeiträume beziehen, irreführend sein, weil jede Marke dann sehr hohe Überschneidungen mit jeder anderen Marke zeigen kann. Das verschleiert, wer enger oder weniger eng konkurriert. Am anderen Ende des Zeitspektrums gibt es in sehr kurzen Zeiträumen oft keine Überschneidung, weil viele Kund:innen die Kategorie nur einmal gekauft haben; auch das ist irreführend. Der Analyst sollte einen Zeitraum wählen, der lang genug ist, um ein gewisses Maß an Wiederholungskauf zu erfassen, also lang genug, damit die meisten Menschen mehrere Marken gekauft haben können. Leser:innen von Duplication-Tabellen müssen beachten, dass sie sich auf einen bestimmten Zeitraum beziehen; es gibt nie eine absolute Kennzahl. Man kann nicht einfach sagen: „70 % der Pepsi-Käufer trinken Coke“ – es sind 70 % in einem Jahr.

## Das Duplication-of-Purchase-Gesetz

Schauen wir uns eine Duplication-of-Purchase-Tabelle für Eiscreme-Marken an (siehe Tabelle 6.3).

## Tabelle 6.3: Duplication of Purchase – Eiscreme, 2005

| Käufer:innen von Marke | (Walls) Carte D’Or | Walls Dessert | Ben & Jerry’s | Häagen-Dazs | Nestlé | Walls | Mars |
|---|---:|---:|---:|---:|---:|---:|---:|
| (Walls) Carte D’Or | – | 15 | 8 | 8 | 9 | 5 | 4 |
| Walls Dessert | 34 | – | 7 | 8 | 9 | 4 | 3 |
| Ben & Jerry’s | 38 | 14 | – | 26 | 13 | 7 | 8 |
| Häagen-Dazs | 37 | 17 | 26 | – | 8 | 7 | 8 |
| Nestlé | 39 | 17 | 12 | 7 | – | 8 | 9 |
| Walls | 37 | 14 | 12 | 11 | 15 | – | 11 |
| Mars | 41 | 12 | 18 | 17 | 22 | 13 | – |
| **Durchschnitt %** | **38** | **15** | **14** | **13** | **13** | **7** | **7** |

Quelle: Kantar Worldpanel, UK.

In der obigen Tabelle gibt es drei auffällige Muster:

1. Jede Marke teilt einen viel größeren Anteil ihrer Kundenbasis mit der größten Marke, Carte D’Or, als mit Mars, der Marke mit dem kleinsten Marktanteil.
2. Es gibt Ähnlichkeit im Grad der Überschneidung mit jeder bestimmten Marke. Zum Beispiel teilen alle Marken im Analysezeitraum etwa 40 % ihrer Kund:innen, plus/minus nur wenige Prozentpunkte, mit Carte D’Or.
3. Es gibt einige Abweichungen von den ersten beiden Mustern. Zum Beispiel teilt Ben & Jerry’s mehr Kund:innen als erwartet mit Häagen-Dazs.

Die ersten beiden Muster spiegeln das sogenannte Duplication-of-Purchase-Gesetz wider. Dieses Gesetz besagt, dass alle Marken innerhalb einer Kategorie ihre Kundenbasis mit anderen Marken entsprechend der Größe dieser anderen Marken teilen. Anders gesagt: Alle teilen viel mit großen Marken und wenig mit kleinen Marken.

Das Duplication-of-Purchase-Gesetz würde nicht gelten, wenn mehrere Marken erfolgreich exklusive Kundenbasen oder bestimmte Arten von Menschen targetieren würden, die sich von den Käufer:innen anderer Marken unterscheiden. Wie wir jedoch in Kapitel 5 gesehen haben, verkaufen konkurrierende Marken an sehr ähnliche Kundenbasen.

In Tabelle 6.3 sind die Marken sowohl in den Spalten als auch in den Zeilen nach Marktanteil geordnet. So sieht man leicht, dass die Kundendopplung entsprechend dieser Rangfolge abnimmt. Jede Marke teilt am meisten mit Carte D’Or, weil sie die größte Marke ist – sie hat etwa die dreifache Penetration der meisten anderen Marken in der Tabelle.

Mit Kenntnis des Duplication-of-Purchase-Gesetzes ist es möglich, Marktpartitionen zu erkennen: Cluster von Marken, deren Kundenbasen sich stärker überschneiden als erwartet. Das Gesetz kann auch genutzt werden, um Marken zu erkennen, die ungewöhnlich geringe Überschneidungen in ihren Kundenbasen aufweisen.

Die Eiscreme-Kaufdaten umfassen Premium- und weniger premiumartige Marken, Marken, die nur in großen Bechern verkauft werden, und Marken, die nur als Riegel bzw. Hörnchen verkauft werden. Das beeinflusst ihre Distribution, da manche Verkaufsstellen nur große Becher und andere nur kleine Riegel oder Hörnchen führen. Angesichts dieser bemerkenswerten funktionalen Unterschiede sollten wir einen partitionierten Markt erwarten. Die eigentliche Überraschung ist, wie wenig partitioniert er ist; mit anderen Worten: Der Markt ist nicht weit davon entfernt, ein einziger Massenmarkt zu sein. Das ist eine Erkenntnis!

Die einzige offensichtliche Partition besteht darin, dass die Premium-Marken Ben & Jerry’s und Häagen-Dazs untereinander fast doppelt so viele Kund:innen teilen wie mit anderen Marken. Allerdings ist es beachtenswert, dass Ben-&-Jerry’s-Kund:innen immer noch eher Carte D’Or kaufen als Häagen-Dazs. Das Duplication-of-Purchase-Gesetz wurde also ein wenig gebogen, nicht gebrochen.

Marketer geraten oft in die Falle, zu unterschätzen, wie breit ihre Marke wirklich konkurriert. Segmentierungsstudien übertreiben sehr kleine Unterschiede, und es wird angenommen, dass Marken mit unterschiedlichen Eigenschaften, etwa Preisniveaus, an sehr unterschiedliche Menschen oder für sehr unterschiedliche Kaufsituationen verkaufen müssen. Diese Annahmen sind oft unrealistisch oder übertrieben. Es ist sinnvoll, die Duplication-of-Purchase-Analyse mit einer sehr breiten Marktdefinition zu beginnen. Wenn dann Partitionen sichtbar werden, kann man separate Duplication-Analysen durchführen, zum Beispiel eine eigene Premium-Eiscreme-Kategorie und eine Alltags-Eiscreme-Kategorie.

## Mögliche Anwendungen

Das Duplication-of-Purchase-Gesetz kann genutzt werden, um Partitionen zu finden und damit die Struktur eines Marktes zu verstehen. Das Gesetz kann eine auf Konsumentenkäufen basierende Orientierung liefern, um die Produktkategorie zu definieren. Das kann äußerst nützlich sein, schon allein um Debatten zwischen Manager:innen über die Kategoriedefinition zu reduzieren. Wichtig ist, dass es helfen kann, die Scheuklappen einer produktionsorientierten Sicht zu vermeiden, die entsteht, wenn Kategorien auf Basis von Produktmerkmalen oder Produktionsprozessen definiert werden. Solche Definitionen sind weit verbreitet und typischerweise zu eng. Der Schokoladenmarkt kann zum Beispiel in Dutzende Teilmärkte aufgeteilt werden: Tafeln, Riegel, Stücke, einzeln verpackte Produkte, zuckerummantelte Produkte, schokoladenüberzogene Süßwaren und so weiter.

Diese produktbasierten Kategoriedefinitionen können Manager:innen blind für ihre wahren Wettbewerber machen und sie daran hindern, zu verstehen, wie Kund:innen tatsächlich kaufen.

Der Ehrenberg-Bass-Institute-Forscher John Bound erzählte früher eine schöne Geschichte aus seiner Zeit als Marktforschungsmanager bei Quaker Oats im Vereinigten Königreich. Damals dachten Marktforschungsanbieter, es gebe eine Kategorie für warmes Frühstückscereal und eine Kategorie für kaltes Frühstückscereal – neben anderen. Dann wies eines Tages jemand darauf hin, dass die kalten Frühstückscerealien auch mitten im sehr kalten englischen Winter weiterhin gut verkauft wurden. Sofort wurden Forscher:innen ins Feld geschickt, um herauszufinden, was los war. Sie entdeckten, dass die unartigen Konsument:innen heiße Milch auf ihre kalten Frühstückscerealien gossen. Dieses Beispiel zeigt, dass produktorientierte Kategoriedefinitionen Brand Manager vom realen Kaufverhalten isolieren.

Selbst auf Konsumsituationen basierende Kategoriedefinitionen, etwa „zum Snacken“, „zum Teilen“ oder „zum Verschenken“, führen häufig zu künstlich überengen Kategoriedefinitionen. Die Realität ist, dass wenige Marken ausschließlich für bestimmte Konsumsituationen gekauft werden, und welche Marken für welche Situation gekauft werden, variiert zwischen Konsument:innen und über die Zeit.

Enge Kategoriedefinitionen wiegen Brand Manager in falscher Sicherheit und können zu übermäßig konservativen Wachstumszielen führen. Brand Manager bevorzugen Kategoriedefinitionen, die ihre Marke so erscheinen lassen, als hätte sie einen beträchtlichen Marktanteil – niemand steht gern auf Rang siebzehn. Daher werden enge Kategoriedefinitionen häufig übernommen. Diese lassen auch das Wachstumspotenzial, insbesondere das Penetrationspotenzial, begrenzter erscheinen, als es wirklich ist.

Neben Orientierung bei der Kategoriedefinition und der Frage, welche Marken mit welchen konkurrieren, kann das Duplication-of-Purchase-Gesetz auch verwendet werden, um vorherzusagen, von welchen Marken neue Marken Verkäufe stehlen werden. Auf diese Weise kann das Gesetz genutzt werden, um die Kannibalisierung von Verkäufen durch Schwestermarken zu schätzen. Das ist wesentlich für die Planung der Einführung eines neuen Produkts.

Das Duplication-of-Purchase-Gesetz zeigt sich auch bei Kundenabwanderung und Kundengewinnung. Eine Marke wird die meisten neuen Kund:innen von den größten Marken gewinnen und auch mehr ihrer Kund:innen an größere Marken verlieren. Daher kann das Gesetz als Benchmark für Kundenabwanderung und Kundengewinnung zu und von jedem Wettbewerber einer Marke genutzt werden. Wenn eine Marke zum Beispiel mehr Kund:innen an eine andere Marke verliert, als man angesichts der Größe dieser Marke erwarten würde, weist das auf eine ungewöhnliche Überschneidung in der Marketingstrategie hin – vielleicht hat die konkurrierende Marke ein Geschäft in der Nähe eröffnet.

## Erkenntnisse für die Marketingstrategie

Duplication-of-Purchase-Analysen zeigen mehr als nur, wer gegen wen konkurriert. Die Tatsache, dass es ein solches Naturgesetz gibt, das Kundenteilung in den meisten Kategorien recht gut beschreibt, sagt uns etwas darüber, wie Marken im Allgemeinen konkurrieren. Wir leben und arbeiten in einer Welt von Massenmärkten. Ben & Jerry’s und Häagen-Dazs sind zwar enge Wettbewerber, konkurrieren aber auch mit allen anderen Eiscreme-Marken, insbesondere mit großen wie Carte D’Or. Solche Muster gelten weltweit und in unterschiedlichen Produkt- und Dienstleistungskategorien. Zum Beispiel kommen Kundengewinne von BMW in Frankreich eher von großen Nicht-Premium-Marken wie Renault, Citroën und Peugeot als von kleineren Luxusmarken wie Mercedes und Audi (Ehrenberg 1999).

Partitionen existieren in Märkten; besonders häufig sind Premium-Qualitäts-/Preis-Partitionen. Aber es ist sinnvoll, diese Einteilungen als Teilmärkte bzw. Partitionen zu betrachten, nicht als vollständig getrennte Märkte.

## Positionierung und Partitionierung

Diese Geschichte der Kundenüberschneidung steht im Widerspruch zu dem Bild, das Wahrnehmungskarten und andere Markenimage-Analysen liefern. Dieses Bild zeigt gewöhnlich einige Marken, die eng miteinander konkurrieren, und andere Marken im Wettbewerbsset, die nur sehr indirekt miteinander konkurrieren. Eine typische Wahrnehmungskarte könnte aussehen wie Abbildung 6.1, in der die Marken in Kreisen markiert sind.

**Abbildung 6.1: Wahrnehmungskarte – aromatisierte Milch**

Diese auf Korrespondenzanalyse basierende Wahrnehmungskarte für aromatisierte Milch, also Eiskaffee, in Australien (siehe Bendixen 2003) legt nahe, dass es sehr deutliche Marktpartitionen gibt. Die Marke Max sei für männliche Arbeiter aus der Arbeiterschicht; Farmers’ Union sei Mainstream und ohne Markenimage; Dairy Vale sei eine Kindermarke oder vielleicht süß und luxuriös; während Feel Good und Take Care neue, gesunde Marken für Frauen seien. Duplication-of-Purchase-Analysen haben jedoch gezeigt, dass Marktpartitionen im Allgemeinen durch substanzielle funktionale Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen Marken entstehen – Faktoren wie, wo oder wann sie physisch verfügbar sind –, und nicht durch ihre Markenimages.

Tabelle 6.4 ist eine Duplication-of-Purchase-Analyse für dieselben aromatisierten Milchmarken, basierend auf den tatsächlichen Käufen derselben Konsument:innen, die die Daten für die Wahrnehmungskarte lieferten.

## Tabelle 6.4: Duplication of Purchase – aromatisierte Milch

| Käufer:innen von Marke | Farmers’ Union | Dairy Vale | Take Care | Max | Feel Good |
|---|---:|---:|---:|---:|---:|
| Farmers’ Union | – | 21 | 8 | 6 | 5 |
| Dairy Vale | 43 | – | 5 | 5 | 5 |
| Take Care | 52 | 16 | – | 0 | 20 |
| Max | 45 | 20 | 0 | – | 0 |
| Feel Good | 53 | 27 | 33 | 0 | – |
| **Durchschnitt** | **48** | **21** | **12** | **3** | **8** |

Quelle: Sharp, Sharp & Redford 2003. Zeitraum: 18 Wochen.

Das wichtigste sichtbare Muster ist das Duplication-of-Purchase-Gesetz. Die Marken sind nach Marktanteil geordnet, und man sieht leicht, dass jede Marke in diesem Zeitraum etwa die Hälfte ihrer Kund:innen mit der größten Marke teilt: Farmers’ Union. Mit den kleinsten Marken, Max und Feel Good, gibt es sehr wenig Kundenüberschneidung.

Was Marktpartitionen angeht, gibt es eine klare Partition zwischen Take Care und Feel Good. Diese Marken teilen Kund:innen in deutlich höherem Maß, als das Duplication-of-Purchase-Gesetz vorhersagen würde. Die Produkte Take Care und Feel Good enthalten beide keinen Zucker und wenig Fett – wie ihre Namen nahelegen. Diese funktionalen Unterschiede zeigen sich sowohl in der Duplication-of-Purchase-Analyse als auch in der Wahrnehmungskarte.

Die Wahrnehmungskarte zeigt korrekt, dass Take Care und Feel Good enge Wettbewerber sind. Aber sie übertreibt, in welchem Maß diese Marken vom Wettbewerb mit den anderen Marken isoliert sind. Beide Marken teilen immer noch mehr Kund:innen mit der großen Marke Farmers’ Union als miteinander – viele Konsument:innen kaufen beides. Im Allgemeinen suggerieren Wahrnehmungskarten oft mehr Marktsegmentierung, als tatsächlich existiert (Sharp 1997b). Das liegt teilweise an den zugrunde liegenden statistischen Methoden, die darauf ausgelegt sind, Unterschiede hervorzuheben; diese Methoden reagieren außerdem empfindlich auf Ausreißer im Datensatz.

## Implikationen für das Markenportfolio-Management

Sollten sich Marketer Sorgen machen, wenn ihr Unternehmen mehrere ähnliche Marken hat? Sollten diese Marken zusammengelegt werden, sollten einige gestrichen werden, oder sollten Marketer versuchen, sie unterschiedlich zu positionieren? Sollten sie sich Sorgen machen, Marken zu haben, die „einander auf die Füße treten“? Im Allgemeinen lautet die Antwort: keine Sorge.

Unternehmen haben oft ähnliche Marken, die an ähnliche Bevölkerungen verkaufen. Coke hat Diet Coke und Coke Zero sowie Regular Coke. Mars hat den Mars-Riegel und Snickers. P&G hat Tampax und Always. General Motors hat Saturn, Astra und Chevy Aveo. Das ist nichts, worüber man sich Sorgen machen muss. Es ist normal, dass Marken in einer Kategorie miteinander konkurrieren und an nahezu identische Kundenbasen verkaufen. Sogar Marken, die offensichtlich ziemlich unterschiedlich sind, etwa KFC und McDonald’s oder Visa und AmEx, konkurrieren direkt miteinander.

Heinz macht sich keine Sorgen, dass es sowohl Tomatensuppe als auch Gemüsesuppe anbietet. Ebenso sollte ein Marketer sich keine Sorgen machen, dass sein Unternehmen ähnliche Marken besitzt. Wenn ein neues Softdrink-Unternehmen wählen könnte, welche zwei globalen Marken es besitzen und vermarkten möchte, sollte es Coke und Fanta wählen? Nein, es sollte Coke und Pepsi wählen, weil dies weltweit die größten Marken mit den wertvollsten marktbasierten Assets sind.

Worüber Marketer sich Sorgen machen sollten, ist, ob ihre Marken distinctive sind. Sind sie leicht zu erkennen und von anderen zu unterscheiden? Wenn nicht, wird die Werbung der Marke nicht funktionieren – und Konsument:innen werden das Produkt im Regal nicht sehen. Marken sollten also unterschiedlich aussehen; darum geht es beim Branding, auch wenn sie nicht als differenzierte Marken konkurrieren (siehe Kapitel 8).

Marketer sollten sich auch Sorgen über die Gesamtportfolio-Effekte von Preisaktionen machen. Wenn eine Marke eines Unternehmens im Sonderangebot ist, nimmt sie nicht nur Verkäufe zum vollen Preis weg, die ohnehin stattgefunden hätten; sie stiehlt auch Verkäufe zum vollen Preis von anderen Marken des Unternehmens.

Wenn Marken wachsen, werden sie immer von anderen Marken in derselben Produktkategorie stehlen. Das genaue Ausmaß der Kannibalisierung zwischen Marken kann durch das Duplication-of-Purchase-Gesetz vorhergesagt werden. Worauf man achten muss, ist übermäßige Kannibalisierung. Unternehmen sind tendenziell gut darin, Verkäufe von sich selbst zu stehlen, weil ihre Marken durch dieselbe Vertriebsorganisation, dieselben Distributoren usw. laufen. Marketer müssen dies anerkennen und akzeptieren, aber zugleich auf übermäßige Kannibalisierung achten.

Schließlich sollte die Entscheidung, Marken einzustellen, auslaufen zu lassen oder zu verkaufen, auf Tragfähigkeit, Kosten und operativen Fragen basieren – nicht darauf, wie ähnlich die Marke einer anderen Marke des Unternehmens ist. Das gilt besonders, wenn die Marken gut etabliert sind und beträchtliche marktbasierte Assets besitzen.

## Modernes, anspruchsvolles Massenmarketing

Märkte sind meist ein wenig fragmentiert, funktionieren aber innerhalb vernünftiger Definitionen dennoch weitgehend als Massenmärkte. Der geringe Fragmentierungsgrad wird oft durch Markenvarianten bedient, wodurch Marketer weiterhin wissen müssen, wie sie in einem Massenmarkt konkurrieren. Das ist Kotlers „Produktvielfalt-Marketing“, eine Art von Massenmarketing.

Zahnpasta wird häufig als Beispiel für Segmentmarketing verwendet, bei dem Marketer den Markt in viele Teilmärkte aufgebrochen hätten. Colgate bietet zum Beispiel zahlreiche Varianten an, von denen jede angeblich erfolgreich spezifische Konsument:innen targetiert und deren Bedürfnisse erfüllt. „Dazu gehören ‚normale‘ Zahnpasta, Gel-Zahnpasta, Kinderzahnpasta, Zahnweiß-Zahnpasta, antibakterielle Zahnpasta, Zahnstein-Kontrolle, Zahnpasta für empfindliche Zähne und Zahnpasta mit extra starkem Fluorid“ (Kotler et al. 1998). Es gibt jedoch wenig Evidenz dafür, dass Colgate tatsächlich spezifische Marktsegmente targetiert. Zu sagen, es gebe ein Zahnstein-Kontroll-Segment, weil es Zahnstein-Kontroll-Zahnpasta gibt, ist zirkuläre Logik. Kotler und Kolleg:innen (1998, S. 296) sagen uns, Segmentmarketer würden „das richtige Produkt für jeden Zielmarkt entwickeln und ihre Preise, Vertriebskanäle und Werbung anpassen, um den Zielmarkt effizient zu erreichen“. Doch das hält im Colgate-Beispiel – und im zuvor diskutierten Coca-Cola-Beispiel – einer Prüfung nicht stand.

Colgate nutzt keine unterschiedlichen Vertriebskanäle für sein Zahnstein-Kontroll-Produkt. Tatsächlich stehen alle Produkte im selben Regal, in denselben Geschäften, platziert von denselben Merchandisern. Die Preise der Produkte unterscheiden sich oft nur um wenige Cent. Und obwohl es für einige Produkte unterschiedliche Anzeigen geben kann, neben viel Werbung für die Unternehmensmarke, erscheinen diese Anzeigen typischerweise in denselben Massenmedien. Insbesondere Fernsehwerbung ist für ihre breite, unsegmentierte Reichweite bekannt (siehe Sharp et al. 2009 für Evidenz). Der Unterschied im Marketing-Mix jedes Produkts beschränkt sich auf den Unterschied, der zwischen den Produktvarianten selbst besteht. Die Rolle der Werbung besteht weitgehend darin, „öffentlich bekannt zu machen“, dass unterschiedliche Produkte existieren und verfügbar sind. Diese Marketingpraktiken passen perfekt zu Kotlers Definition von Massenmarketing mit Produktvielfalt – und genau das ist die Marketingsituation, in der sich die meisten Unternehmen befinden.

Daher müssen Brand Manager alle ihre Wettbewerber im Blick haben. Sie sollten vorsichtig sein mit der Annahme, ihre Marke sei von anderen Marken abgeteilt oder wegpositioniert. Es mag modisch sein, wenn ein Brand Manager sich selbst als Target Marketer bezeichnet, aber es ist besser, wie ein anspruchsvoller Massenmarketer zu denken. Das bedeutet, sich der erheblichen Heterogenität innerhalb des Massenmarktes bewusst zu sein – zum Beispiel in der Kaufhäufigkeit und in den Marken, die einzelne Menschen kaufen. Innerhalb des Massenmarktes gibt es viele unterschiedliche Käufer:innen. Anspruchsvolle Massenmarketer reagieren klug auf diese Heterogenität, etwa indem sie mehrere Marken und Varianten vermarkten und mehrere Medien- und Vertriebskanäle nutzen. Statt ihre Marken in Nischen einzuzäunen, suchen sie immer nach Wegen zu breiter Reichweite.
