# Kapitel 1: Evidenzbasiertes Marketing

**Byron Sharp**

Stell dir vor, du bist Insights Director bei Colgate-Palmolive. Margaret, die Senior Category Managerin für Zahnpasta, steht an deiner Bürotür und ist offensichtlich beunruhigt. Sie wedelt mit einem gerade erhaltenen Bericht eures globalen Marktforschungsanbieters, und dieser zeigt Folgendes:

**Abbildung 1.1: Zahnpastamarken: Marktanteile in den USA nach Volumen**  
*Datenquelle: Spaeth & Hess 1989.*

Die Marktforschung zeigt, dass die Zahnpastamarke **Crest** von Procter & Gamble in den USA einen doppelt so hohen Marktanteil hat wie **Colgate**. Das ist allerdings schon lange bekannt und nicht der Grund, warum Margaret aufgebracht ist. Es sind die nächsten beiden Diagramme, die ihr Sorgen machen.

**Abbildung 1.2: Kundenbasis von Crest**  
*Datenquelle: Spaeth & Hess 1989.*

**Abbildung 1.3: Kundenbasis von Colgate**  
*Datenquelle: Spaeth & Hess 1989.*

Diese Diagramme zerlegen das Absatzvolumen jeder der konkurrierenden Marken danach, wie sich ihre Konsument:innen in letzter Zeit beim Wiederkauf verhalten haben.

Der Anteil der Colgate-Verkäufe, der von loyalen Kund:innen stammt, ist fast nur halb so groß wie der Anteil der loyalen Crest-Kund:innen. Mit „Loyals“ sind Personen gemeint, die die Marke im Analysezeitraum bei der Mehrheit ihrer Zahnpastakäufe gekauft haben. Die Verkäufe von Colgate stammen deutlich stärker von sogenannten „Switchers“ – also Menschen, die Colgate im Analysezeitraum mindestens einmal gekauft haben, deren Käufe aber überwiegend auf andere Marken entfielen.

Margaret verlangt eine Erklärung. Was bedeutet das? Warum ist die Absatzbasis von Colgate so ungesund? Ist die Marke dem Untergang geweiht? Was bedeutet das für ihre ehrgeizigen Wachstumsziele?

Wie würdest du antworten?

Natürlich würdest du weitere Forschung anfordern. Das ist das Vorrecht eines Insights Directors.

Die zusätzliche Forschung zerlegt den Marktanteil jedes Unternehmens weiter, indem sie die Switchers innerhalb der Kundenbasen von Crest und Colgate analysiert.

Diese zusätzliche Forschung besteht aus einer Befragung. Die erste Frage richtet sich auf die einstellungsbezogene Loyalität der Kund:innen. Abbildung 1.4 zeigt den Anteil der Switchers, die der Aussage zustimmen: „Dies ist meine bevorzugte Marke.“ Die Gruppe der Switchers ist dabei die interessante Gruppe, da man sicher annehmen kann, dass sowohl die loyalen Crest- als auch die loyalen Colgate-Käufer:innen ihre jeweilige Marke als bevorzugte Marke angeben würden. Wie man sieht, zeigt Abbildung 1.4, dass Crest-Switchers deutlich häufiger sagen, dass Crest ihre bevorzugte Marke ist.

Die zweite Frage der Befragung betrifft die Qualitätswahrnehmung der Kund:innen. Abbildung 1.5 zeigt die Qualitätswahrnehmung der Switchers in jeder Kundenbasis. Sowohl Crest- als auch Colgate-Käufer:innen nehmen beide Marken als Qualitätsprodukte wahr – so, wie es auch sein sollte, denn beide sind gut erforschte und gut hergestellte Produkte.

**Abbildung 1.4: Anteil der Markenkäufer:innen, die sagen: „Dies ist meine bevorzugte Marke“**  
*Crest-Switchers / Colgate-Switchers*  
*Datenquelle: Spaeth & Hess 1989.*

**Abbildung 1.5: Anteil der Markenkäufer:innen, die sagen: „Dies ist ein Qualitätsprodukt“**  
*Datenquelle: Spaeth & Hess 1989.*

Hier sind die „Brand Insights“, die die Marktforschungsagentur berichtet:

- Das Absatzvolumen von Colgate stammt größtenteils von nicht-loyalen Käufer:innen.
- Colgate ist 50 % stärker von Switchers abhängig als Crest.
- Colgate-Käufer:innen sind weniger loyal, sowohl im Verhalten als auch in ihrer Einstellung.
- Selbst Colgate-Käufer:innen halten Crest für ein Qualitätsprodukt.
- Colgate ist ein Qualitätsprodukt, hat aber Wahrnehmungsprobleme und es fehlt der Marke an Loyalität.
- Colgate zieht die falsche Art von Käufer:innen an.

Diese Erkenntnisse werden in folgende Handlungsempfehlungen übersetzt.

Colgate braucht:

- überzeugendere Werbung, die die Qualität von Colgate betont;
- vergleichende Werbung gegen Crest, was in den USA üblich ist;
- Mediapläne, die eine hohe Kontaktfrequenz betonen, um Einstellungen zu verändern;
- Forschung, um Colgate-„Loyals“ zu profilieren, mit dem Ziel, mehr Menschen wie diese anzuziehen.

All das klingt vollkommen normal. Es passiert jeden Tag in Marketingabteilungen auf der ganzen Welt. Du persönlich hättest vielleicht eine etwas andere Marketingstrategie entwickelt, abhängig von deiner eigenen Erfahrung, deinen Vorlieben und deiner Kreativität. Aber die Insights und die Strategie wirken vernünftig und nicht ungewöhnlich.

Nur: Sie sind falsch.

Die hier vorgeschlagenen „Insights“ spiegeln Unkenntnis über relevante wissenschaftliche Gesetzmäßigkeiten des Käuferverhaltens und über Marketingkennzahlen wider – Gesetzmäßigkeiten, die wir in diesem Buch behandeln werden.

Daher springt Colgates fiktiver Insights Director vor Schatten davon und beunruhigt Margaret unnötig. Colgates Loyalitätskennzahlen, sowohl einstellungsbezogen als auch verhaltensbezogen, sind für eine Marke mit halb so großem Marktanteil wie Crest völlig normal. Tatsächlich wiederholen alle weiteren Forschungsergebnisse im Wesentlichen nur das Ergebnis des ersten Diagramms, also von Abbildung 1.1: Colgate ist in diesem Markt halb so groß wie Crest. Diese Kennzahlen zeigen nicht, warum Colgate halb so groß ist. Sie sind so, wie sie sind, **weil** Colgate diese Größe hat. All das wird in den folgenden Kapiteln erklärt. Falls du nicht warten kannst, findest du am Ende des Buches eine Liste von Gesetzmäßigkeiten, darunter auch jene, die sich auf diese Colgate-Fallstudie beziehen.

> **Hinweis:** Diese Fallstudie hätte auch aus der Perspektive von Crest bzw. Procter & Gamble geschrieben werden können. Dann bestünde die Gefahr darin, sich selbst dafür auf die Schulter zu klopfen, eine so „starke“ Marke mit hoch loyalen Käufer:innen zu haben. Brand-Equity-Beratungen verdienen Geld damit, Besitzer großer Marktanteilsmarken zu schmeicheln, indem sie ihnen sagen, ihre Marken seien nicht nur groß, sondern auch stark und verfügten über einstellungsbezogen engagierte Konsument:innen.

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## Lassen Marketer die Unternehmen, die sie beschäftigen, ausbluten?

Ich bewundere die moderne Marktwirtschaft und die Vielfalt und Qualität der Produkte, die Marketer auf den Markt bringen. Diese moderne Wirtschaft ist das Ergebnis eines der unglaublichsten sozialen Experimente: Im 20. Jahrhundert wurden klassische Planwirtschaften parallel zu Marktwirtschaften ausprobiert. Die Ergebnisse waren erstaunlich. Marktwirtschaften gewannen haushoch, weil sie den Menschen mehr Auswahl, weniger Warteschlangen und bessere, günstigere Produkte und Dienstleistungen bieten.

Zum Beispiel habe ich in einem Umkreis von wenigen hundert Metern von meinem Sitzplatz aus die Wahl zwischen mehreren Lebensmittelgeschäften, Bäckereien, Apotheken, Cafés, Weinläden und sogar mehreren feinen Schokoladengeschäften. Nicht schlecht!

Einmal war ich in Thailand, und mein charmanter Gastgeber, Professor Tasman Smith, fragte mich, ob wir zu Hause in Adelaide, Australien, viele thailändische Restaurants hätten. Ich zählte kurz im Kopf nach und antwortete taktlos: „Ja, vier davon sind nur einen kurzen Spaziergang von unserem Haus entfernt.“ Mein Fauxpas verdeutlicht, dass Menschen, die in entwickelten Marktwirtschaften leben, mit Auswahl verwöhnt sind. Wir können in Thailand Pizza essen oder in Paris Curry bestellen, wenn wir möchten. Das liegt daran, dass heutige Marketer erstaunlich gute Arbeit darin leisten, attraktive Waren auf den Markt zu bringen.

Und doch ist Marketing alles andere als perfekt; es gibt viel Verschwendung. Das ist wichtig, weil Marketingaktivitäten enorme Mengen unserer Zeit beanspruchen. Wie Robert Louis Stevenson sagte: „Jeder lebt davon, irgendetwas zu verkaufen.“ Schlechtes Marketing verschwendet eine unkalkulierbare Menge an Ressourcen, und es verhindert oder verlangsamt die Verbreitung lebensverbessernder Produkte und gesellschaftlicher Initiativen.

Die Marketingpraxis war trotz all ihrer Fortschritte nie besonders stark darin, Forschung und Entwicklung in Bezug auf Marketingpraktiken zu betreiben. Es gibt viel Ineffektivität und viel Raum für Verbesserung. Reaktionsraten auf Werbung sind vielleicht ein Indikator für Ineffizienz. Wie auch immer man eine Konsumentenreaktion definiert – vom Klicken auf eine Webanzeige bis zur Fahrt in ein Geschäft –, die Reaktionsniveaus sind extrem niedrig und sinken mancherorts sogar.

Noch beunruhigender wird es, wenn man den Einfluss von Werbung auf das Gedächtnis betrachtet. Eine unserer noch unveröffentlichten Studien zur Werbeproduktivität untersuchte beispielsweise 143 Werbespots im australischen Fernsehen, die an aufeinanderfolgenden Werktagabenden ausgestrahlt wurden. Am folgenden Wochenende wurden Befragte telefonisch kontaktiert. Personen, die die Programme gesehen hatten, in denen die Werbespots liefen, wurden gefragt, ob sie den jeweiligen TV-Spot wiedererkannten. Das heißt: Jede Anzeige wurde nur jenen Personen verbal beschrieben, die auch die Gelegenheit hatten, sie zu sehen.

Der durchschnittliche Wiedererkennungswert eines TV-Spots lag bei kaum 40 %. Das bedeutet: 40 % der potenziellen Zuschauer:innen bemerkten den Spot, als er ausgestrahlt wurde. Die Befragten, die den Spot wiedererkannten, wurden anschließend gefragt, für welche Marke er war. Im Durchschnitt wurde die richtige Marke nur mit ungefähr 40 % der Anzeigen korrekt verbunden.

Man bedenke: Damit eine Anzeige wirkt, muss sie mindestens bemerkt, verarbeitet und mit der richtigen Marke verknüpft werden. Also überwanden nur etwa 16 % dieser Werbekontakte die beiden notwendigen Hürden. Anders gesagt: Es gab 84 % Streuverlust.

Dabei sollte man beachten, dass die Wirksamkeit der Anzeigen stark variierte. Manche wurden von mehr Zuschauer:innen bemerkt und außerdem korrekt der Marke zugeordnet. Die meisten jedoch nicht. Das legt nahe, dass man viel gewinnen kann, wenn man lernt, bessere Werbung zu machen.

> Obwohl es schwer zu erkennen ist: Der Werbetreibende ist hier tatsächlich die ASB Bank. Sie versucht, einen Wettbewerber, die Kiwi Bank, zu attackieren – die darüber lachen sollte, und zwar bis zur Bank.

Es gibt sehr viel über Marketing zu lernen. Selbst sehr erfahrene Marketer und Marketingwissenschaftler:innen glauben viele Dinge, die falsch sind, und es gibt viele wichtige Fakten, die schlicht nicht weithin bekannt sind. Viele gut bezahlte Marketer arbeiten mit falschen Annahmen. Deshalb machen sie Fehler und verschwenden Geld, ohne es überhaupt zu merken.

Marketingfachleute sind heute besser ausgebildet als früher, und sie haben Zugang zu viel mehr Daten über Kaufverhalten. Aber die Erforschung des Marketings ist noch so jung, dass es arrogant wäre zu glauben, wir wüssten schon alles – oder hätten auch nur die Grundlagen richtig verstanden.

Man kann eine Analogie zur medizinischen Praxis ziehen. Jahrhundertelang zog dieser edle Beruf einige der besten und klügsten Köpfe der Gesellschaft an, Menschen, die typischerweise viel besser ausgebildet waren als andere Berufsgruppen. Und doch lehrten und praktizierten diese Expert:innen 2.500 Jahre lang enthusiastisch und nahezu universell den Aderlass – eine im Allgemeinen nutzlose und oft tödliche „Heilmethode“. Erst vor relativ kurzer Zeit, vor etwa 80 Jahren, begannen Mediziner:innen das genaue Gegenteil zu tun. Heute retten Bluttransfusionen jeden Tag zahlreiche Leben.

Marketingmanager:innen arbeiten ein wenig wie mittelalterliche Ärzt:innen: Sie handeln auf Grundlage anekdotischer Erfahrung, Eindrücke und mythenbasierter Erklärungen.

Es wäre arrogant zu glauben, dass die heutige Marketing-„Best Practice“ nicht viele Fehler und falsche Annahmen enthält. Ich selbst habe früher meinen Studierenden an der Universität einige falsche Dinge beigebracht. Ich weiß, wie leicht es ist, eine Unwahrheit nachzuplappern, einfach weil uns beigebracht wurde, so zu denken, und weil sie plausibel erscheint. Dieses Buch stellt einige konventionelle Weisheiten mit empirischer Evidenz infrage. Ich hoffe, du findest dieses „Myth-Busting“-Wissen ebenso befreiend wie nützlich.

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## Marketing-Lehrbücher

Marketing ist stolz darauf, eine praktische Disziplin zu sein. Deshalb sollten Marketingtexte – also Lehrbücher, Marketingmagazine, Beratungsberichte und Ähnliches – voller Antworten auf praktische Fragen sein, zum Beispiel:

- Was passiert mit den Verkäufen, wenn ich den Preis des Produkts ändere?
- Warum kann ich die Wirkung von Preisaktionen in den Verkaufsdaten sehen, während Werbekampagnen kaum oder gar nicht sichtbar werden? Erzeugt Werbung keine Verkäufe?
- Was ist ein realistisches Cross-Selling-Ziel?
- Wird die neue Marke Verkäufe der bestehenden Marke kannibalisieren? Wenn ja, in welchem Ausmaß?
- Sollte ich das Doppelte für eine ganzseitige Zeitungsanzeige zahlen oder stattdessen die halbseitige Anzeige kaufen?
- Wann sollten 15-Sekunden-TV-Spots eingesetzt werden?

Doch es ist schwierig, Antworten auf solche praktischen Fragen zu finden – geschweige denn erklärende und vorhersagende Theorien, die genutzt werden können, um Lösungen bereitzustellen.

Ein guter Kollege von mir, Scott Armstrong, Professor an der Wharton School, hat Marketing-Grundlagenlehrbücher einmal auf die Probe gestellt. Er bat vier Doktorand:innen, unabhängig voneinander neun führende Lehrbücher nach Managementprinzipien zu durchsuchen. Sie fanden viele, nämlich 566, normative Aussagen im Sinne von „du solltest dies tun“. Die Lehrbücher versäumten es jedoch, diese Aussagen mit empirischer Evidenz zu untermauern.

Die Studierenden fanden nur zwanzig Aussagen, die klar und bedeutungsvoll waren. Als diese zwanzig Aussagen an Marketingprofessor:innen geschickt wurden, bewerteten diese nur die Hälfte als wahr und sagten, sie kennten nur für zwei davon unterstützende Evidenz. Nur eine einzige Aussage wurde einstimmig als wahr, evidenzgestützt und zugleich als für Manager:innen nützlich bewertet. Aber dieses Prinzip wurde außerdem als „nicht überraschend, selbst für jemanden, der nie einen Marketingkurs besucht hat“ eingestuft.

Man könnte unsere Lehrbücher als harmlose Einführungen in die Marketingpraxis abtun. Aber Marketingtexte sind nicht harmlos, weil sie Manager:innen regelmäßig in die Irre führen. Texte sagen uns, worüber wir uns Sorgen machen sollen – Kundenzufriedenheit, Imagewahrnehmung, Brand Equity, Loyalität –, was wir tun sollten – Segmentierung, Targeting –, welche Techniken wir einsetzen und welche Kennzahlen wir messen sollen.

Marketingtexte spiegeln und verstärken weitgehend die aktuelle Praxis und bestehende Überzeugungen. Sie enthalten viele gute Basisinformationen, etwa den Hinweis, dass wir, wenn wir werben wollen, daran denken sollten, Media zu buchen. Aber sie sind auch voll von Mythen – Mythen, die die Effektivität und Produktivität von Marketingabteilungen schwächen.

Viele der Dinge, von denen uns gesagt wurde, sie seien wichtig, etwa Loyalitätsprogramme, sind es nicht. Viele der „Fakten“, an die Marketingmenschen glauben – besonders in Bezug auf Markenkaufverhalten –, sind falsch. Darüber hinaus fehlt vielen Marketer:innen das tiefe Wissen, das nötig wäre, um jene Fragen zu stellen, die zu wirklich wertvollen neuen Erkenntnissen führen.

Mache den folgenden Test zu strategischen Annahmen. Marketingfachleute stimmen darin überein, dass diese Annahmen wirklich wichtig sind und strategische Marketingentscheidungen stützen, die mit erheblichen Ausgaben verbunden sind. Wie würden du und deine Marketingkolleg:innen diese Fragen beantworten? Gäbe es Einigkeit? Wenn deine Antworten infrage gestellt würden, könntest du auf mehr als Anekdoten verweisen, um deine Sichtweise zu stützen?

### Tabelle 1.1: Test strategischer Annahmen

| Strategische Annahmen | Wahr, falsch oder weiß nicht? |
|---|---|
| Unsere Marke zu differenzieren ist eine zentrale Marketingaufgabe. |  |
| Loyalitätskennzahlen spiegeln die Stärke, nicht die Größe unserer Marke wider. |  |
| Kundenbindung ist günstiger als Kundengewinnung. |  |
| Preisaktionen erhöhen die Penetration, nicht die Loyalität. |  |
| Mit wem wir konkurrieren, hängt von der Positionierung unseres Markenimages ab. |  |
| Massenmarketing ist tot und nicht mehr wettbewerbsfähig. |  |
| Unsere Käufer:innen haben einen besonderen Grund, warum sie unsere Marke kaufen. |  |
| Unsere Konsument:innen sind ein besonderer Menschentyp. |  |
| Die stärksten 20 % unserer Kund:innen liefern mindestens 80 % unserer Verkäufe. |  |

Wenn du die meisten der obigen Fragen mit „wahr“ beantwortest, dann arbeitest du auf Grundlage falscher Annahmen. Dieses Buch wird dir die Evidenz liefern. Wie Mark Twain 1898 in sein Notizbuch schrieb: „Bildung besteht hauptsächlich aus dem, was wir verlernen.“

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## Falsche Annahmen haben uns in der Vergangenheit in die Irre geführt

> „Eine Theorie braucht einige Fakten, Captain.“  
> — Mr. Spock, *Star Trek*, Episode „Space Seed“

Der systematische Ansatz der Wissenschaft zur Entdeckung von Wissen ist eine relativ junge Praxis, die erst um das 18. Jahrhundert herum richtig in Gang kam. Davor stammte Wissen weitgehend aus Mythen, Volksgeschichten und von Autoritätsexpert:innen – Häuptlingen, Priestern, Königen und Königinnen. Wie diese „Expert:innen“ zu ihrem Wissen kamen, wusste niemand oder wagte niemand zu fragen. Meistens war ihr Verständnis falsch und es gab eklatante Lücken.

Dieser Mangel an korrektem Wissen bedeutete, dass wir gar nicht erst auf die Idee kamen, nützliche Fragen zu stellen. Deshalb machten Menschen über Millionen von Jahren hinweg nur geringe Fortschritte. Das Leben war typischerweise kurz, schmerzhaft, und wir waren einen Großteil der Zeit hungrig und froren. In den vergangenen wenigen hundert Jahren haben wir außergewöhnliche Fortschritte gemacht. Unser gemeinsames Wissen ist sprunghaft gewachsen, und wir leben im Vergleich in Luxus.

Kehren wir einen Moment zu unseren gelehrten, aber Aderlass praktizierenden Ärzt:innen zurück. Jahrhundertelang ließen sie Patient:innen bei fast jeder denkbaren Krankheit zur Ader. Viele befürworteten Aderlass sogar einfach zur Erhaltung guter Gesundheit. Während des größten Teils des vergangenen Jahrtausends war Aderlass in Europa so vertrauenswürdig und beliebt wie Aspirin heute.

Über die Jahre müssen Ärzt:innen Hunderttausende Patient:innen getötet haben. Unter ihnen war US-Präsident George Washington, der starb, nachdem seine Ärzte ihn kräftig zur Ader gelassen hatten, um Halsschmerzen zu behandeln. Der Arzt eines anderen US-Abgeordneten schrieb einmal, er habe seinen Patienten behandelt, indem er ihm innerhalb von fünf Tagen 165 Unzen Blut entzogen habe – fast das gesamte Blut seines Körpers. Der Arzt schrieb: „Er starb ... hätten wir eine noch größere Menge [Blut] entnommen, wäre der Ausgang vielleicht günstiger gewesen.“

Abgesehen von einigen seltenen medizinischen Bedingungen bringt Aderlass keinerlei Nutzen. Wie konnten diese wohlmeinenden und gut ausgebildeten Ärzt:innen also so lange so schrecklich falschliegen?

Erstens lag es daran, dass sie ungeprüften Theorien glaubten, die Aderlass empfahlen. Wie alle Praktiker:innen waren sie – vermutlich ohne es zu merken – zutiefst theoretisch. Die antiken Griechen, etwa Hippokrates, entwickelten eine Theorie, nach der alle Krankheiten aus einem Ungleichgewicht der Körpersäfte resultierten. Aderlass und Abführen waren gängige Wege, solche Ungleichgewichte zu behandeln. Diese Theorie des Ungleichgewichts der Körpersäfte dominierte das medizinische Denken in Europa und im Nahen Osten 2.000 Jahre lang, weil niemand überprüfte, ob dies tatsächlich die Ursache von Krankheiten war.

Zweitens setzte sich Aderlass fort, weil niemand systematische Forschung zu seinen Wirkungen betrieb. Wenn Patient:innen von ihrer Krankheit genasen, wurde Aderlass als Heilmittel gewürdigt. Wenn sie starben – nun ja, sie waren schließlich krank. Ärzt:innen arbeiteten mit ihren Eindrücken, Annahmen, gesundem Menschenverstand, akzeptierter Weisheit und verstreuten Datenstücken. Das ähnelt sehr der heutigen Arbeitsweise von Marketingmanager:innen.

Zusätzlich zur Gefahr überschätzten Ärzt:innen, wie viel Blut im menschlichen Körper vorhanden ist – niemand überprüfte es richtig. Und sie unterschätzten, wie lange der Körper braucht, um neues Blut zu bilden – auch das überprüfte niemand.

Douglas Starr argumentiert, dass Aderlass auch deshalb beliebt war, weil er Ärzt:innen ein Gefühl von Kontrolle gab. Er erzeugte dramatische Ergebnisse – Patient:innen fielen in Ohnmacht; lange Zeit galt das als etwas Gutes. Patient:innen verlangten, dass Ärzt:innen sichtbar etwas taten, und Aderlass erfüllte diese Erwartung. Es ist nicht schwer, Ähnlichkeiten mit vielen Marketinginterventionen zu sehen, etwa Preisaktionen, Werbeschüben und dem überstürzten Hineinlaufen in „neue Medien“ wie sprichwörtliche Lemminge.

Die wissenschaftliche Revolution veränderte die medizinische Praxis, als Ärzt:innen und Statistiker:innen wie Florence Nightingale begannen, detaillierte Aufzeichnungen und Fallgeschichten zu sammeln. Die Zahlen, die sie aufzeichneten, begannen Erkenntnisse über Ursachen und Wirkungen hervorzubringen, und die Keimtheorie setzte sich schließlich gegen die Theorie des Körpersäfte-Ungleichgewichts durch. Medizinische Experimente begannen allmählich, Wirksames von Unwirksamem und geradezu Gefährlichem zu trennen.

Heute arbeiten Marketingmanager:innen ein wenig wie Ärzt:innen des 19. Jahrhunderts: Sie sind von der wissenschaftlichen Revolution beeinflusst, aber noch nicht von ihr beherrscht. Selbst „Best Practice“ wird noch immer von Eindrücken und ungeprüften Annahmen dominiert. Lehrbücher enthalten weiterhin ungeprüfte, unbegründete Theorien und Mythen. Und ernsthafte Experimente sind selten.

Das Marketingäquivalent zur Theorie des Körpersäfte-Ungleichgewichts könnte die Kotler’sche „differentiate or die“-Weltsicht sein, nach der Marketingerfolg vollständig davon abhängt, überlegene Produkte zu schaffen, diese zu einem Premiumpreis zu verkaufen, die wahrscheinlichsten Käufer:innen gezielt anzusprechen und Werbung einzusetzen, um die Köpfe der Menschen von der Überlegenheit des Produkts zu überzeugen.

Du liest ein Buch über reale Fakten und gesetzmäßige Zusammenhänge, die grundlegende Lehrsätze der modernen Marketingtheorie infrage stellen – weit verbreitete Überzeugungen, die nicht nur die Entscheidungen von Marketingmanager:innen beeinflussen, sondern auch die Art, wie Marketer die Welt sehen.

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## Häufige Marketingfehler

Selbst die intelligentesten Marketer in den besten Organisationen machen regelmäßig Fehler. Weil viele Marketer mit falschen Annahmen darüber arbeiten, wie Käufer:innen kaufen und wie Marketing funktioniert, betonen sie die falschen Dinge und übersehen wichtige Punkte. Dadurch entstehen Fehler wie:

- Verpackungen so zu verändern, dass die Fähigkeit der Marke, bemerkt zu werden, reduziert wird;
- Werbung zu entwickeln, die keine relevanten Gedächtnisstrukturen aufbaut oder auffrischt;
- nicht zu erforschen, welche Gedächtnisstrukturen der Marke gewidmet sind;
- nicht zu erforschen, was die Marke unterscheidbar und auffällig macht;
- Werbung zu entwickeln, die nicht klar gebrandet ist – abgesehen von einem kurzen Aufblitzen des Markennamens;
- unzählige Stunden und viel Geld in sinnlose Trackingforschung zu investieren, die keine Entscheidungen informiert;
- übermäßig in bereits hoch loyale Konsument:innen zu investieren und dabei zu vernachlässigen, neue Käufer:innen zu erreichen;
- zu hohe Preise zu setzen und dann zu versuchen, dies mit sehr regelmäßigen Preisnachlässen auszugleichen;
- Konsument:innen beizubringen, die Marke dann zu kaufen, wenn sie reduziert ist;
- Mediagelder in Werbeschüben zu verbrennen und dann über lange Zeiträume zu schweigen, obwohl Konsument:innen weiterhin kaufen;
- Aufpreise für reichweitenschwache „Nischenmedien“ zu zahlen.

Es ist nicht so, dass mit der Intelligenz von Marketern etwas nicht stimmt. Aber wie alle Fachleute brauchen sie empirisch fundierte Orientierung.

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## Gesetzesähnliche wiederkehrende Muster

Die Forschung, die diesem Buch zugrunde liegt, unterscheidet sich von kommerzieller Marktforschung, weil sie darauf abzielt, grundlegende Muster zu finden, nicht einmalige Ereignisse. Es handelt sich um Erkenntnisse mit langer Haltbarkeit, weil sie über lange Zeiträume und unter verschiedensten Bedingungen Bestand hatten – einschließlich unterschiedlicher Produkt- und Dienstleistungskategorien sowie Länder.

Diese Forschung unterscheidet sich auch stark von einem Großteil akademischer Forschung, bei der jede Studie typischerweise auf einem einzigen Datensatz basiert, der unter ganz bestimmten Bedingungen erhoben wurde, und uns daher fast nichts über die Verallgemeinerbarkeit des Ergebnisses sagt – also darüber, wo es gilt und wo nicht.

Muster aufzudecken, die sich verallgemeinern lassen, ist die grundlegende Arbeit der Wissenschaft. Nur weil wir wissen, dass diese wissenschaftlichen Gesetzmäßigkeiten unter einer breiten Vielfalt von Bedingungen gelten, können sie zur Vorhersage genutzt werden. Und indem wir die vielen Faktoren kennen, die diese Gesetzmäßigkeiten nicht beeinflussen – und vielleicht die wenigen, die es doch tun –, gewinnen wir tiefes erklärendes Verständnis dafür, warum die Dinge so sind, wie sie sind, und wie sie funktionieren.

So funktioniert Wissenschaft.

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## Woher stammen diese Entdeckungen?

Dieses Buch stützt sich größtenteils auf die Arbeit von Forschenden am Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. Die frühen Entdeckungen stammen aus Arbeiten, die Professor Andrew Ehrenberg und Professor Gerald Goodhardt vor fünf Jahrzehnten begonnen haben. Heute wird diese Grundlagenforschung am Ehrenberg-Bass Institute der University of South Australia fortgeführt.

Es gibt außerdem viele ähnlich denkende Forschende innerhalb und außerhalb von Universitäten auf der ganzen Welt. Diese Bemühungen erhalten Ermutigung und finanzielle Unterstützung von fortschrittlichen Unternehmen weltweit, darunter Turner Broadcasting, Mars, Colgate, Kraft, Procter & Gamble, General Motors, CBS, ESPN, Mountainview Learning und viele andere. Wir sind für diese fortlaufende Unterstützung sehr dankbar.

Viele der Erkenntnisse in diesem Buch sind emotional herausfordernd, weil sie der konventionellen Weisheit widersprechen. Um Leser:innen psychologisch etwas mehr Sicherheit bei diesem „Myth-Busting“ zu geben, habe ich versucht, ein gutes Gefühl für die empirischen Daten und die Analyseweise zu vermitteln.

Ich habe dies getan, indem ich komplizierte, verschleiernde Statistiken und Algebra vollständig vermeide. Es gibt keine „Black-Box“-Techniken und kein „Vertrau mir einfach“. Außerdem werden Quellen angegeben, damit interessierte Leser:innen tiefer einsteigen können.

Es gibt großes Potenzial dafür, dass Wissenschaft die Wirksamkeit von Marketing verbessert. Die großen Fortschritte im Marketing, die in diesem Jahrhundert gemacht werden, werden nicht durch Computer oder ausgefeilte Statistik entstehen. Wie in anderen Berufen werden die echten Fortschritte aus der Entwicklung und Anwendung gut etablierter wissenschaftlicher Gesetzmäßigkeiten entstehen – also empirischer Generalisierungen.

Im Namen meiner Kolleg:innen und Co-Autor:innen hoffe ich, dass du das neue Wissen in diesem Buch spannend findest. Ich hoffe außerdem, dass es verändert, wie du Marketing siehst und betreibst.
