# Teil II: Machen Sie Ihr Unternehmen zu einer WIR-MARKE

> „Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut,  
> sondern auch für das, was man nicht tut.“
>
> — Laotse

# 4 Selbstverantwortung: Handeln statt reagieren

WIR-MARKEN haben mutige Manager, hieß es am Ende des vorigen Kapitels. Das ist rasch geschrieben, in der Praxis aber ziemlich herausfordernd in einer Zeit, in der nicht nur Märkte, sondern auch Unternehmen immer größer, komplexer und unübersichtlicher werden. In vielen Umfeldern sind Absicherungsmentalität und Unauffälligkeit heute opportune Karrierestrategien. Doch es ist sicher kein Zufall, dass viele der größten Markenerfolge der letzten Jahre von energischen Einzelpersönlichkeiten erzielt wurden. Das gilt nicht nur für Apple oder Amazon, sondern es gilt auch für Neugründungen wie Bionade oder Red Bull, für Neuentwicklungen wie Nespresso oder für Markenrettungen wie bei Porsche.

Nespresso, ein milliardenschweres Geschäft für den Nestlé-Konzern, entstand beispielsweise nicht hinter Konzernmauern, sondern in einer Firmenneugründung, der das Schweizer Wirtschaftsmagazin *Bilanz* „Narrenfreiheit“ attestiert[^126] und die zunächst von einem eigenwilligen Tüftler, Eric Favre, und ab 1988 von einem extern berufenen Marketingfachmann, Jean-Paul Gaillard, geleitet wurde. Der Turnaround bei Porsche wurde von Wendelin Wiedeking nicht nur durch Kostensenkungen erzielt, sondern auch durch höhere Sympathiewerte für eine Marke, die unter Federführung des neuen CEO vom Angeberauto zum sportlichen David der Autobranche mutierte, zu einer vermeintlich kleinen Autoschmiede, die es tapfer mit den Konzerngoliaths aufnimmt und die mit dem westfälischen Sturkopf Wiedeking plötzlich ein anderes Gesicht bekam.

Wir werden in diesem Kapitel etwas genauer hinschauen, wie Markenführung in vielen Unternehmen betrieben wird und wo die Fallstricke dieser Praxis liegen.

## Markenführung ist Chefsache

In der Topetage von Unternehmen haben Markenfachleute nach wie vor einen schweren Stand. Die CMO-Umfrage, die unter anderem von Deloitte gesponsert wird, ergab, dass Marketing-Manager im Konzern zwar immer mehr Verantwortung übernehmen, doch nur in rund jedem dritten Konzern ist das Marketing federführend für die Bereiche Innovation oder Produktentwicklung verantwortlich.[^127] Das muss nicht unbedingt zu schlechten Ergebnissen führen – auch Steve Jobs’ geniales Gespür für die Marke basiert schließlich nicht auf einer einschlägigen Ausbildung. Es wirft aber die Frage auf, welchen Stellenwert die Marke im Unternehmen hat und wie stark sie im Fokus der Unternehmensführung steht.

Unter dem Titel „Managing Brands for Value Creation“ ist die internationale Beratung Booz/Allen/Hamilton zusammen mit den Markenexperten von Wolff Olins vor einiger Zeit dieser Frage nachgegangen. Befragt wurden dazu die Marketing- und Vertriebsmanager der 500 größten europäischen Unternehmen. Auf dieser Grundlage unterschieden die Berater drei Typen von Organisationen:

1. **Markenorientierte Unternehmen (brand-guided companies):** Hier wird die Marke als zentral für den Geschäftserfolg betrachtet und der Markenführung Priorität eingeräumt. Es gibt im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis davon, wofür man steht. Markenführung ist auf der Ebene des Topmanagements angesiedelt.
2. **Markenaffine Unternehmen (emerging brand companies):** Hier räumt man der Marke noch nicht den zentralen Stellenwert ein, geht aber davon aus, dass sie in den nächsten fünf Jahren zunehmend wichtiger für den Geschäftserfolg werden wird. Man arbeitet auf ein gemeinsames Markenverständnis im Unternehmen hin, hat aber noch keine klare Zuständigkeit für die Marke etabliert.
3. **Markenblinde Unternehmen (brand-agnostic companies):** Hier hält man die Marke aktuell und auch in den nächsten fünf Jahren nicht für wichtig für den Geschäftserfolg. Weder arbeitet man an einem gemeinsamen Markenverständnis noch gibt es eine klare Markenzuständigkeit auf der Topebene.[^128]

Das ist umso erstaunlicher, als nahezu alle Unternehmen heute von sich behaupten, „kundengetrieben“ zu agieren und nicht etwa produktorientiert. Wie dies ohne strategische Markenführung umgesetzt werden soll, bleibt rätselhaft.

Die wirtschaftlichen Ergebnisse der „Managing-Brands“-Erhebung sprechen eine klare Sprache: Die Eigenkapitalrentabilität (ROE) der markenorientierten Unternehmen ist mehr als doppelt so hoch wie die der übrigen (19 Prozent versus 8 Prozent), der Gewinn vor Steuern um 70 Prozent höher (17 Prozent versus 10 Prozent). Auch sonst fördert die Studie Erstaunliches zutage: Neun von zehn Unternehmen halten die Marke für „wichtig“ oder „sehr wichtig“ für ihren Erfolg. Doch in weniger als 20 Prozent der Unternehmen ist das Markenmanagement auf der Topebene angesiedelt. Von den DAX-30-Unternehmen verfügten nicht einmal 45 Prozent über einen Chief Marketing Officer; der direkte Draht zum Vorstandsvorsitzenden fehle oft, kritisierte auch das Beratungsunternehmen Heidrick & Struggles Anfang 2011.[^129]

Noch prekärer wird die Situation dadurch, dass jeder CEO während seiner Amtszeit im Schnitt vier Marketingchefs erlebt. Was das in der Praxis bedeutet, wissen Sie wahrscheinlich aus eigener Erfahrung: viermal jemand, der sich neu einarbeiten muss; jemand, der sich die Marke erst erschließen muss und jemand, der sich beweisen will. Dieser Erwartungsdruck führt im schlimmsten Fall dazu, dass auf Teufel komm raus neue Maßnahmen propagiert werden, und sei es nur, um die Hoffnung zu erfüllen, ein neuer Besen kehre tatsächlich gut.

## Wer führt die Marke?

Die Marke ist zu wichtig, um sie an eine Marketingabteilung ohne Einfluss auf die Unternehmensstrategie zu delegieren oder den Profilierungsansprüchen wechselnder Manager auszuliefern. Mit dieser Vernachlässigung der Marke geht in der Regel auch eine Abwertung des Markenbegriffs einher: Die Marke wird nicht als Triebfeder der Organisation verstanden, die Strategien und Prozesse bestimmt und von den Mitarbeitern gelebt werden soll, sondern eher als eine oberflächliche Prägung, die einem Produkt von Marketingleuten und Werbern nachträglich aufgedrückt wird. Branding wird reduziert auf Fragen der Optik, der Verpackung, der Kommunikation. Funktioniert das nicht so wie erhofft, wechselt man die Agentur oder tauscht gleich die Marketingverantwortlichen aus.

Doch wer auf einem Schleudersitz Platz genommen hat, sucht automatisch nach Sicherheit, und die versprechen häufig Zahlen. „Alles und jedes wird gemessen, und was nicht gemessen werden kann, ist nicht wichtig“, sagt Markenexperte Otto Belz dazu und kritisiert: „Marktveränderungen werden nicht wahr- und schon gar nicht ernst genommen, bevor sie sich in Budgetabweichungen manifestieren und jede Verbesserung, und sei sie noch so einleuchtend und wünschbar, wird im Keime erstickt, wenn damit auch Budgetposten umverteilt werden müssen.“[^130]

Er ist nicht der Einzige, der die Zahlengetriebenheit des modernen Marketings kritisiert, das Jonglieren mit Zielgruppendefinitionen, Zustimmungswerten und Bekanntheitsgraden. Doch was er beschreibt, ist schlicht der Businessalltag in vielen Unternehmen, in denen eine Sitzung die nächste jagt und eine Flut von Charts und Excel-Tabellen die eigentlich zentralen Fragen überdeckt:

- Wofür stehen wir wirklich?
- Was macht uns, was macht unsere Marke aus?
- Welche Ziele ergeben sich daraus?
- Was passt zu uns, und was nicht?

Auch die Zuflucht in ein Marketingkauderwelsch, das kaum jemand ohne Marketingsozialisation noch versteht, überdeckt häufig nur eine Form von gut organisierter Desorientierung.

Wenn ein Unternehmen langfristig Erfolg haben will, muss es wissen, was seine Marke im Kern ausmacht. Es muss seine Erfolgsfaktoren kennen. Klaus Brandmeyer hat zu Recht darauf hingewiesen, dass damit keine wolkigen Markenanalysen gemeint sind, die einer Marke wenig greifbare Eigenschaften wie „Tradition“, „Qualität“ oder „Innovation“ zuschreiben, sondern dass es um das ganz konkrete „Erkennen und Definieren des eigenen Erfolgsmusters“ geht. Diese Erkenntnis ist Chefsache: Es ist das Topmanagement, das das Wesen einer Marke begreifen, vermitteln und gegen alle Versuche einer Verwässerung verteidigen muss.

Apple ist das Paradebeispiel für eine Marke, die von der Unternehmensspitze stetig vorangetrieben wird. Wofür die Marke steht und was zu ihr passt, wird vom CEO bestimmt. Und da Apple nicht nur durch kompromisslose Bedienerfreundlichkeit und außergewöhnliches Design definiert wird, sondern auch für ein Abheben vom „Mainstream“ steht, kam für Steve Jobs beispielsweise die beliebte „Intel inside“-Strategie anderer IT-Unternehmen nicht infrage.

„Erfolgreiche Unternehmen werden von herausragenden Unternehmern oder Managerpersönlichkeiten geführt. Sie geben die Leitlinie vor, sie stellen die Weichen für die weitere Entwicklung. Was für ein Unternehmen selbstverständlich ist, gilt erst recht für eine Marke. Marken benötigen klare Leitlinien und Weichen, die es möglich machen, die Marke aus sich selbst heraus – mit Ecken und Kanten – zu entwickeln“, schreibt daher Markenberater Klaus-Dieter Koch.[^131]

Hinter starken Marken stehen starke Manager, die sich der Marke verschrieben haben und die Verantwortung für den Markenerfolg nicht delegieren, sondern als ihre ureigenste Aufgabe ansehen. Dass das Bewusstsein dafür wächst, zeigt die wachsende Verbreitung des Begriffs „Entrepreneurship“, der klassische unternehmerische Tugenden wie Selbstverantwortung und Risikobereitschaft bündelt. Kaum eine namhafte Wirtschaftsfakultät kommt heute ohne einen entsprechenden Lehrstuhl aus, vom LMU Entrepreneurship Center München bis zum Arbeitsbereich Entrepreneurship der Freien Universität Berlin. Dabei geht es nicht nur darum, Gründertugenden wie Eigeninitiative und Ideenreichtum zu fördern. Mindestens ebenso wichtig ist die Verankerung unternehmerischen Denkens in klassischen Managementstrukturen.

Professor Hermann Simon, der sich seit vielen Jahren mit den Hidden Champions des Mittelstandes beschäftigt, schlägt im Interview am Ende dieses Kapitels dazu eine sehr pragmatische Lösung vor: Leitende Manager sollten in nennenswerter Höhe wirtschaftlich am Unternehmen beteiligt sein. Dieses Miteigentum verändere die Denkweise fundamental. Denn nur wer die Verantwortung für eine Marke voll annimmt, wird sie energisch vorantreiben.

## Red Bull: Der Topmanager als Motor der Marke

Eines der erfolgreichsten Beispiele für die gezielte Entwicklung und Führung einer Marke ist Red Bull, der Energydrink, den der österreichische Marketingprofi Dietrich Mateschitz 1984 angeblich in der Bar des Mandarin-Hotels in Hongkong entdeckte und ab 1987 zur Weltmarke machte. Red Bull gibt es heute in über 160 Ländern, der Jahresumsatz liegt bei drei Milliarden Euro, der Gewinn im dreistelligen Millionenbereich.[^132]

Kern der Marke sind Energie, Coolness und Spaß. Mateschitz verpackte das koffeinhaltige Getränk in eine schlanke silberne Dose mit einprägsamem Bullen-Logo, verlangte hohe Preise und ließ lustige Werbespots drehen („Red Bull verleiht Flüüüüügel“). Vor allem aber sponserte er trendige und ungewöhnliche Sportarten und Events: Snowboarden, Freeclimbing, Extrembergsteigen, die Red-Bull-Flugtage oder den sensationellen Stratosphärensprung von Felix Baumgartner.

Red-Bull-Trinker bildeten eine Gemeinschaft junger Sportbesessener oder identifizierten sich zumindest mit deren „coolen“ Hobbys. Inzwischen leistet Mateschitz sich gleich zwei Formel-1-Rennställe: Scuderia Toro Rosso und Red Bull Racing, für den Sebastian Vettel 2010 bis 2012 Weltmeister wurde. Der Gründer verkörpert die von ihm kreierte Marke auch ganz persönlich: durch außergewöhnliche Ideen, etwa die Errichtung eines spektakulären Hangars in Salzburg für seinen „Red Bull Flying Circus“, durch sein Auftreten als durchtrainierter Sportfanatiker oder durch das Verbreiten der Meldung, er trinke täglich mehr als fünf Dosen seines Energydrinks.

Lange Zeit ging es für Red Bull nur aufwärts. Misserfolge fuhr man bezeichnenderweise erst mit Produkten ein, die mit der Ursprungsmarke wenig zu tun hatten und sich von den eigenen Kernwerten entfernten, etwa mit dem Gesundheitsdrink „Kombucha“ des Tochterunternehmens Carpe Diem. Inzwischen gehören sogar Handytarife und ein kleiner TV-Sender zum Mateschitz-Imperium, bislang allerdings mit geringem finanziellen Erfolg. Die Marke drohte, sich zu verzetteln. 2009 ging der Red-Bull-Umsatz erstmals zurück. Insider führen das auch darauf zurück, dass frische Ideen fehlen, weil stromlinienförmige „Jungspunde“ und „lähmende Controllingsysteme“ Einzug ins Unternehmen gehalten hätten.[^133]

Was bedeutet das für WIR-MARKEN? Es bestätigt das Prinzip Selbstverantwortung: Markenführung ist nicht delegierbar. Man braucht ein Topmanagement, das sich mit der Marke identifiziert, ihre Kernwerte verkörpert und energisch vermittelt. Es wirft außerdem ein Licht darauf, was es ganz praktisch bedeutet, eine „Marke zu leben“: Man braucht die richtigen Mitarbeiter, nämlich Menschen, die den Geist der Marke verstehen.

Das ist einerseits eine Herausforderung an die interne Kommunikation, andererseits eine Frage der sorgfältigen Auswahl. Bei Google zum Beispiel, laut einer groß angelegten Erhebung 2017 der attraktivste Arbeitgeber der Welt, sind die Hürden hoch.[^134] Bewerber durchlaufen ein halbes Dutzend Gespräche, und der Einstellungsprozess dauert Monate. In vielen anderen Unternehmen werden Bewerber zwischen Tür und Angel angeheuert. Zeitdruck, diffuse Sympathie und blindes Vertrauen in klingende Namen im Lebenslauf spielen dort eine Rolle. Die meisten Maschinen werden sorgfältiger ausgewählt als die Menschen, die die Marke tragen und weiterentwickeln sollen.

Denken Sie auch daran, dass Kunden von jedem Kontakt mit dem Unternehmen auf die Marke schließen. Technische Vorzüge eines Autos verblassen, wenn das Werkstattpersonal notorisch unfreundlich ist. Das beeindruckende Werbematerial verfehlt seine Wirkung, wenn der zuständige Produktmanager Geschäftskunden durch Unzuverlässigkeit und stoischen Gleichmut verprellt. Und schließlich: In der Markenführung zählt nicht nur, was man zählen kann. Wer sich auf kurzfristige Zahlenspiele verlässt und den Kern der Marke aus den Augen verliert, läuft Gefahr, sich zu verrechnen.

## Der Marke ein Gesicht geben

Längst ist die Person an der Spitze eines Unternehmens börsenrelevant. Extrembeispiel ist Steve Jobs: Wurde der Apple-Chef krank, schwächelte auch die Aktie. Doch auch die Zu- und Abgänge in anderen Unternehmen werden an der Börse aufmerksam registriert. Als etwa der frühere Daimler-Chrysler-Chef Jürgen Schrempp, der erfolglos von einer „Welt AG“ träumte, 2005 seinen Posten räumte, machte die Unternehmensaktie einen Sprung nach oben.

In der Regel wird dies mit Blick auf die wirtschaftlichen Gestaltungsspielräume und die Unternehmensstrategie begründet. Übersehen wird dabei eine andere, zunehmend wichtigere Rolle des Managements als „Gesicht“ der Marke für Kunden wie für Mitarbeiter.

## Wer macht die Marke greifbar?

Menschen machen eine Marke fassbar und eröffnen Identifikationsmöglichkeiten, während ein Unternehmen selbst eher fern und abstrakt bleibt. Die Werbung bedient sich schon seit Jahrzehnten fiktiver Charaktere, die eine Marke greifbar und sympathisch machen sollen, von menschlichen Figuren wie Klementine oder Herr Kaiser bis zu künstlichen Figuren wie Meister Proper oder dem Michelin-Männchen. Auch Prominente sind als Markenbotschafter beliebt. Wer es sich leisten kann, heuert Thomas Gottschalk für Haribo, Manfred Krug für die Telekom oder George Clooney für Nespresso an. Die Risiken dabei liegen auf der Hand: Ein Fehlverhalten des Promis schadet der Marke.

In der modernen Informationsgesellschaft rücken echte „Marken-Menschen“ mehr und mehr ins Visier der Öffentlichkeit. Neben tatsächlichen oder vermeintlichen Mitarbeitern des Unternehmens sind es vor allem Manager, Gründer und Inhaber, die für ihre Marke verantwortlich zeichnen. So wirbt Claus Hipp seit Jahren für die Qualität seiner Babynahrung („Dafür stehe ich mit meinem Namen“), und Trigema-Chef Wolfgang Grupp präsentiert stolz die Fertigung seiner Sportbekleidung „nur in Deutschland“.

Der Vorteil echter Unternehmenslenker gegenüber „gekauften“ Prominenten ist offensichtlich: Sie verkörpern die Marke authentisch, weil sie direkt für ihren Erfolg oder Misserfolg einstehen. Was knorrige Gründerfiguren möglicherweise intuitiv und aus klassischem Unternehmerstolz heraus tun, wird mehr und mehr auch für Manager zur Aufgabe: In einer komplizierten, unübersichtlichen und mit Waren überschwemmten Welt Unverwechselbarkeit bieten, Vertrauen schaffen, Kontinuität garantieren. Eine WIR-MARKE braucht ein Gesicht. Nicht selten ist das heute das Gesicht des Menschen an der Spitze des Unternehmens.

## Porsche: Wie der Manager, so die Marke

Kaum jemand hat es so geschickt verstanden, zum Gesicht einer Marke zu werden und deren Image zu verändern, wie der langjährige Porsche-Vorstand Wendelin Wiedeking. Als Wiedeking 1993 zum Vorstandsvorsitzenden berufen wurde, war die Marke am Boden. Porsche produzierte zu teuer und verkaufte zu wenig. Wiedeking verordnete dem Unternehmen eine Rosskur, verschlankte die Modellpalette, baute in großem Umfang Stellen ab und drückte die Preise der Zulieferer. Mit Erfolg: Im Rekordjahr 2007 fuhr das Unternehmen einen Nettogewinn von 4,2 Milliarden Euro ein. Ihrem Vorsitzenden bescherte das dank einer Gewinnbeteiligung ein Rekordsalär von 50 Millionen Euro.

Mindestens ebenso spektakulär wie diese Erfolgsgeschichte ist der Imagewandel der Marke Porsche, der ebenfalls mit Wiedeking verbunden ist: Aus der elitären Schmiede für spritfressende Luxuskarossen wurde der „kleinste und zugleich profitabelste“ deutsche Automobilhersteller, der unerschrockene David, der es den Goliaths zeigt und die Sympathien der Zuschauer gewinnt – selbst jener, die sich niemals einen Porsche leisten können.

Dieses David-Credo verkörperte Wendelin Wiedeking auch persönlich. Er gab sich angriffslustig, stilisierte sich zum „Retter der Sportwagenschmiede“, mokierte sich öffentlich über Großunternehmen als aussterbende „Dinosaurier“ und lehnte publikumswirksam 50 Millionen Euro Subventionen für die Errichtung des Porsche-Werks in Leipzig ab. Er demonstrierte Bodenständigkeit, erzählte von eigenhändig geernteten Kartoffeln für den Kartoffelsalat am IAA-Stand und schwärmte von seinem alten Porsche-Traktor.

So wurde Wiedeking trotz astronomischen Gehaltes zum Sympathieträger im Unternehmen wie nach außen. Als er sich im Machtkampf mit VW und Ferdinand Piëch schließlich verhob, wurde er von Gründerenkel Wolfgang Porsche mit Tränen in den Augen verabschiedet.

Das Beispiel zeigt, was ein charismatischer Topmanager für eine Marke tun kann: Er kann Mitarbeiter gewinnen, Sympathie bei Kunden und Nichtkunden sammeln und eine Marke glaubwürdig verkörpern. Für die Markenführung bedeutet das: Neue Zeiten erfordern einen neuen Typus Führungskraft. Statt Markenverwaltern auf Zeit sind entscheidungsfreudige Manager mit Leidenschaft gefragt. Statt blasser Technokraten braucht es Persönlichkeiten, die eine Marke nach außen wie nach innen glaubwürdig vertreten.

## Die Kunden nicht aus den Augen verlieren

„Kundenbesessenheit“ – so beschrieb Amazon-Chef Jeff Bezos die Haltung, die sein Unternehmen zum kundenfreundlichsten der Welt machen sollte. Das geht so weit, dass der CEO höchstpersönlich an Systemen tüftelte, die Kunden das lästige Umtauschen ersparen sollten, wie „Aunt Mildred“.

In vielen Unternehmen kommen Kunden dagegen nur noch in Papierform, Excel-Tabellen und PowerPoint-Folien vor. Wann haben Topmanager, Marketingleiter und Führungskräfte noch mit echten Kunden aus Fleisch und Blut zu tun?

## Was wollen Kunden wirklich?

Bei Ikea sitzen Manager angeblich von Zeit zu Zeit an der Kasse, um den Kontakt zur Kundschaft nicht zu verlieren. Auch einige der Mittelstandsunternehmen, die in der Initiative „Top Job“ jährlich ausgezeichnet werden, lassen Führungskräfte immer wieder kurzfristig mit Mitarbeitern tauschen, um zu verhindern, dass sie sich zu weit von der Unternehmenswirklichkeit entfernen.[^135] Je größer eine Organisation ist, desto größer wird die Gefahr, dass die Unternehmensspitze im Elfenbeinturm agiert.

Zahlen können trügen, Marktforschung hat ihre Tücken. Partikularinteressen und Abteilungsegoismen sind aus kaum einem Meeting herauszuhalten. Agenturen haben immer auch den eigenen Umsatz im Auge. Und je höher ein Manager steigt, desto überschaubarer wird die Zahl der Menschen, die ihm noch widersprechen und unangenehme Wahrheiten aussprechen.

Ohne Gespür, Bauchgefühl und Intuition ist erfolgreiches unternehmerisches Handeln nicht denkbar. Verlässliche Intuition ist nicht irrational, sondern durch langjährige Erfahrung geeicht. Sie befähigt dazu, durch einen verwirrenden Schleier von Zahlen, Daten und Meinungen auf das Wesentliche zu blicken. Dafür braucht es konkrete Erfahrungen: Besuche am Point of Sale, Gespräche mit Kunden, Beobachtung alltäglicher Nutzungssituationen.

## VW Phaeton: Produktpolitik im Elfenbeinturm

Volkswagen zählt seit Langem zu den stärksten Marken Deutschlands. Für was steht Volkswagen? Grob gesprochen für solide Qualität, ansprechendes Design, guten Wiederverkaufswert und langlebige Fahrzeuge in der Kleinwagen- und unteren Mittelklasse. Ein Polo, Golf oder Passat ist ein „vernünftiges“ Auto.

Umso erstaunlicher war der Ausflug in die Luxusklasse: Mit dem Phaeton produzierte VW von 2001 bis 2016 einen Wagen, der in ambitionierter Ausstattung sechsstellige Beträge kosten konnte. Vorangetrieben wurde das Projekt vom damaligen VW-Aufsichtsrat Ferdinand Piëch persönlich. Obwohl die Absatzzahlen von Beginn an entmutigend waren, hielt Piëch lange daran fest.

Der Fall wirft die Frage auf, ob das Topmanagement den Kontakt zur realen Kundenwelt verloren hatte. Wer eine Marke wie Volkswagen führt, muss wissen, was Kunden an ihr schätzen – und was eben nicht zu ihr passt. Einige Tage im Verkauf, Reisetage mit dem Außendienst oder Stunden im Callcenter können aussagekräftiger sein als viele Seiten Marktanalyse.

## Die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter verankern

An der Kasse eines großen Supermarktes am Freitagnachmittag unterhalten sich zwei Kassiererinnen über eigene Einkäufe. Eine sagt zur anderen: „Ich muss nachher noch rasch zu Aldi. Bei uns ist mir das viel zu teuer!“

Es gibt kaum ein größeres Armutszeugnis für eine Marke als Mitarbeiter, die bei der Konkurrenz kaufen und sich öffentlich dazu bekennen. WIR-MARKEN werden von Kunden geschätzt und von Mitarbeitern gelebt. Eine hohe Identifikation mit der eigenen Marke und dem eigenen Unternehmen ist zentral für den Unternehmenserfolg.

Mitarbeiter sind Botschafter für Produkte und Unternehmen. Zufriedene Mitarbeiter betreiben Mundpropaganda, sagen Sätze wie „Wir bei ...“ und füllen die Marke mit Leben. Mitarbeiter, die sich mit einer Marke identifizieren, engagieren sich stärker. Studien wie der Gallup Engagement Index zeigen jedoch regelmäßig ein erschreckendes Maß an Demotivation: Viele Arbeitnehmer verrichten Dienst nach Vorschrift oder haben innerlich gekündigt.[^138]

Gerade in einer von Gütern überschwemmten Konsumwelt machen Mitarbeiter den Unterschied. Exzellenter Service, freundliches Auftreten und echtes Interesse am Kunden sind nicht so leicht kopierbar wie Produktmerkmale.

## Schindlerhof: „Stolzkultur“ und Serviceleistung

Der Schindlerhof in Nürnberg-Boxdorf ist ein vielfach preisgekröntes Tagungshotel, das durch außergewöhnlichen Service bekannt ist. Inhaber Klaus Kobjoll setzt auf Eigenständigkeit und Engagement seiner Mitarbeiter. „Service ist die Kunst, Kunden zu begeistern“, sagt er.

Jeder Gast soll sich persönlich umsorgt fühlen. Vorlieben von Stammgästen werden protokolliert und beim Einchecken berücksichtigt. Mitarbeiter dürfen eigenständig kleine Gesten setzen, etwa einem Gast zum Abschied eine persönlich gemischte Teemischung mitgeben.

Das überdurchschnittliche Engagement wurzelt für Kobjoll in einer „Stolzkultur“: Wenn Mitarbeiter begeistert sind und Freiräume haben, kommen Ideen von allein. Gleichzeitig fordert er viel. Mit dem MitarbeiterAktienindeX MAX können Mitarbeiter Punkte sammeln, etwa durch gute Ideen, Pünktlichkeit, Weiterbildung oder Fitness; bei Versäumnissen sinkt der Wert. Das Konzept ist anspruchsvoll, aber erfolgreich.

„Ein Kunde spürt, ob jemand Freude hat an dem, was er tut; ob er stolz auf das ist, was er macht, und stolz auf die Firma, in der er arbeitet“, so Klaus Kobjoll.[^139]

Die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern ist also einerseits eine Frage klarer Markenbotschaften und andererseits eine Frage der Führungs- und Unternehmenskultur. Die Werte, die eine Marke verkörpert, und die Werte, die im Unternehmen gelebt werden, müssen zusammenpassen.

## Fazit: Selbstverantwortung

- WIR-MARKEN beginnen beim Stellenwert, den die Geschäftsleitung der Marke einräumt.
- Eine starke Marke ist mehr als gelungene Optik und Vermarktung: Eine starke Marke wird gelebt.
- In übersättigten Märkten muss die Marke Chefsache sein.
- WIR-MARKEN brauchen mutige Manager, die sich mit der Marke identifizieren und sich als Entrepreneure verstehen.
- In unübersichtlichen Märkten zählt der menschliche Anker.
- Unternehmen, deren Topmanager die Marke glaubwürdig verkörpern, sind im Vorteil.
- Markenführung ist komplex und schwer kalkulierbar. Neben Zahlen zählen Intuition, Bauchgefühl und Risikobereitschaft.
- Für verlässliche Intuition braucht es direkten Kontakt zum Markt und zu Kunden.
- Exzellente Mitarbeiter sind zentral, um in hart umkämpften Märkten zu bestehen.
- Mitarbeiter müssen wissen, wofür Unternehmen und Marke stehen.
- Mitarbeiter müssen sich fair behandelt fühlen.
- Schon bei der Einstellung sollten Menschen ausgewählt werden, die zur Marke und zum Unternehmen passen.

## Interview mit Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Simon zum Thema Selbstverantwortung

Hermann Simon, Experte für Strategie, Marketing und Pricing, ist Chairman von Simon-Kucher & Partners. Als Universitätsprofessor lehrte er Marketing unter anderem an der Universität Mainz, der Harvard Business School, der Stanford University und der Keio University. Er berät Unternehmen weltweit und hat mehr als 30 Bücher in 25 Sprachen veröffentlicht, darunter *Hidden Champions des 21. Jahrhunderts*, *33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise* und *Die Wirtschaftstrends der Zukunft*.

### Herr Professor Simon, Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit außergewöhnlich erfolgreichen Unternehmen, den „Hidden Champions“. Welche Rolle spielt selbstverantwortliches Handeln der Entscheidungsträger bei solchen Ausnahmeerfolgen?

**Hermann Simon:** Wenn ich nur eine einzige Ursache für den Erfolg der Hidden Champions nennen dürfte, dann wäre das die Persönlichkeit an der Spitze des Unternehmens. Die Führungskräfte dieser Unternehmen handeln in der Tat selbstverantwortlich. Sie identifizieren sich uneingeschränkt mit dem, was sie tun; es gibt keine Trennung von Person und Aufgabe. Auf diese Weise verstehen sie es auch, ihre Mannschaft zu begeistern.

Das hohe Maß an Selbstverantwortung hängt sicherlich damit zusammen, dass Eigentum und Führung in einer Hand liegen. 70 Prozent der Hidden Champions sind Familienunternehmen, und wiederum 80 Prozent davon werden auch von Familienangehörigen geführt. In meinem neuen Buch über Wirtschaftstrends der Zukunft schlage ich deshalb vor, Manager zu Unternehmern zu machen: Statt Aktienoptionen zu erhalten, sollten Manager Aktien „ihres“ Unternehmens kaufen – und zwar in einer Größenordnung, die ihnen finanziell wehtut. Das echte Miteigentum verändert die Denkweise fundamental.

### Wie gehen Erfolgsunternehmen mit der eigenen Marke um?

**Hermann Simon:** Mit ihrer Marke gehen Hidden Champions so vorsichtig um wie mit einer Porzellankiste. Dabei sehen sie die Marke holistisch, ganzheitlich: Ihr Markenverständnis schließt die Reputation des Unternehmens ein. Dazu passt, dass die Kundennähe dieser Unternehmen fünfmal größer ist als in Großunternehmen. Während in großen Organisationen im Schnitt 5 Prozent der Mitarbeiter Kontakt zum Kunden haben, sind es bei erfolgreichen Mittelständlern 25 bis 50 Prozent. Auch die Führungsspitze ist nah am Kunden und achtet akribisch darauf, dass die Reputation von Marke und Unternehmen gewahrt bleibt. Eine Einschränkung betrifft die operative Umsetzung klassischer Marketingstrategien und -instrumente, dort sind Großorganisationen deutlich professioneller.

### Welchen Stellenwert messen Sie der Auswahl der richtigen Mitarbeiter für den Markenerfolg bei?

**Hermann Simon:** Zwei Eigenschaften von Mitarbeitern sind meiner Erkenntnis nach wesentlich für den Markenerfolg: Commitment und Kompetenz. Die Mitarbeiter der Hidden Champions identifizieren sich ungewöhnlich stark mit dem Produkt und dem Unternehmen. Sie sind stolz darauf, Bester im Markt zu sein, und sie strahlen diese Haltung überzeugend nach außen, zum Kunden hin, aus. Außerdem sind sie fachkompetent, sie verstehen ihr Produkt – und zwar häufig besser als irgendjemand sonst.

Bei der Auswahl von Mitarbeitern sollten Kompetenz und Commitment Schlüsselkriterien sein. Erfolgsunternehmen legen bei der Einstellung sehr strenge Maßstäbe an und selektieren in der Probezeit konsequent. Das führt zu einer extrem geringen Personalfluktuation von nur 2,7 Prozent, während die durchschnittliche Fluktuationsrate bei 7,3 Prozent liegt.

### Sie plädieren dafür, nicht aktuellen Managementmoden hinterherzulaufen, sondern altbewährten Prinzipien und gesundem Menschenverstand zu folgen. Was hat es damit auf sich?

**Hermann Simon:** Marketingleute laufen gerne Hypes hinterher; da wird heute „Cocooning“ zum Trend ausgerufen und morgen „Guerilla-Marketing“ als ultimative Methode propagiert. Langfristige Erfolge basieren jedoch auf Kontinuität, nicht auf häufigen Richtungsänderungen und aktuellen Moden.

### Welche Weltmarken sind auf diese Weise entstanden?

**Hermann Simon:** Bei deutschen Weltmarktführern denkt natürlich jeder gleich an Automobilmarken. Dabei gibt es eine Fülle weiterer Beispiele in anderen Branchen: Miele etwa überzeugt seit Jahrzehnten durch Spitzenqualität und ist inzwischen ebenso eine Weltmarke wie Haribo, die Uhrenmanufaktur Lange & Söhne oder Claas als Hersteller von Mähdreschern und Landmaschinen. Bei einem typischen Industrieprodukt, nämlich Werkzeugmaschinen, ist Trumpf eine echte Weltmarke.

### Hinter einigen außergewöhnlichen Markenerfolgen stehen Einzelpersonen, die die Marke energisch vorantreiben. Zufall oder Methode?

**Hermann Simon:** Ich würde sogar sagen: Jede starke, große Marke ist letztlich von einer Person geschaffen worden. Ob Sie an Mercedes, Nivea, Bosch oder Ford denken, immer steht ein Einzelner dahinter. Nicht zufällig kaufen Konzerne häufig Marken auf, statt sie zu kreieren. Eine starke Marke setzt eine starke Persönlichkeit voraus.

### Abschließend Ihr Rat an alle, die Verantwortung für eine erfolgreiche Marke tragen oder eine Marke erfolgreich machen wollen.

**Hermann Simon:** Identifizieren Sie sich total mit der Marke. Versuchen Sie nicht, etwas Künstliches zu schaffen, sondern in der Marke ihre eigenen Werte lebendig werden zu lassen.

[^126]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 126 markiert.
[^127]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 127 markiert.
[^128]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 128 markiert.
[^129]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 129 markiert.
[^130]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 130 markiert.
[^131]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 131 markiert.
[^132]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 132 markiert.
[^133]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 133 markiert.
[^134]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 134 markiert.
[^135]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 135 markiert.
[^136]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 136 markiert.
[^137]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 137 markiert.
[^138]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 138 markiert.
[^139]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 139 markiert.
