# Kapitel 3: Wie man seine Kundenbasis vergrößert  
**Byron Sharp**

## Was passiert, wenn Marken wachsen oder schrumpfen?

Das Gesetz der **Double Jeopardy** besagt, dass Marken, wenn sie ihren Marktanteil verbessern, ihre Käuferbasis vergrößern. Dieses Wachstum der Kundenzahlen könnte auf Verbesserungen bei der Kundengewinnung zurückzuführen sein; es könnte aber auch das Ergebnis einer geringeren Kundenabwanderung sein. Es ist eine Tatsache des Marketings, dass man jedes Jahr Käufer:innen verliert. Wenn eine Marke ihre Bindungsraten verbessern kann, sollte sie also ihre Kundenbasis vergrößern.

Theoretisch ist es also möglich, die Kundenbasis zu vergrößern, indem man entweder die Kundenbindung oder die Kundengewinnung verbessert – oder beides kombiniert. Man würde erwarten, dass zufriedenere Kund:innen beides bewirken könnten, insbesondere bessere Bindung. Mittlerweile gibt es eine umfangreiche Literatur, die auf dieser Annahme basiert. Tatsächlich könnte man sagen, dass die Marketingliteratur seit mehr als einem Jahrzehnt das Retention Management, also das Management der Kundenbindung, propagiert.

Das wirft die strategische Frage auf, ob Marketer den Schwerpunkt eher auf Bindung oder auf Akquise legen sollten. Die moderne Marketingideologie sagt: Bindung ist günstiger als Akquise. Aber ist sie das? Und welche Erträge sind möglich? Wie viel Gewicht sollte auf Bindung gegenüber Akquise gelegt werden?

## Ist Kundenbindung günstiger?

Ein viel gelesener Artikel in der *Harvard Business Review* von Reichheld und Sasser (1990) besagt, dass Kundenabwanderung einen „überraschend starken Einfluss auf das Endergebnis“ haben könne und dass Unternehmen ihre Gewinne um fast 100 % steigern könnten, wenn sie nur 5 % mehr ihrer Kund:innen halten. Das ist eine überraschende, fantastische Behauptung – und es stellt sich heraus, dass sie genau das ist: reine Fantasie.

Man könnte vernünftigerweise annehmen, dass diese Behauptung auf empirischer Forschung basiert. Doch die Aussage von Reichheld und Sasser (1990) beruht lediglich auf einem Gedankenexperiment. Es funktioniert ungefähr so:

> Angenommen, ein Kreditkartenunternehmen verliert jedes Jahr 10 % seiner Kund:innen. Dann läge die durchschnittliche Kundenlebensdauer bei 10 Jahren. Wenn dieses Unternehmen nun seine jährliche Kundenabwanderung auf 5 % senken könnte, würde sich die durchschnittliche Kundendauer auf 20 Jahre verdoppeln. Da ein Kunde jedes Jahr einen gewissen Gewinn bringt, und nun mehr Jahre bleibt, muss jeder Kunde insgesamt mehr beitragen.

Das ist ein analytischer, tautologischer „Befund“, keine reale Entdeckung, die auf der Beobachtung der Ergebnisse von Bindungsmaßnahmen basiert. Es ähnelt der Aussage: Wenn du im Lotto gewinnst, wirst du reicher. Das ist per Definition wahr und kaum überraschend.

Reichheld und Sasser (1990) stellten ihre Logik irreführend dar, denn:

- Ihr fiktiver Rückgang der Abwanderung um 5 % ist tatsächlich ein Rückgang um 5 Prozentpunkte, also von 10 % auf 5 %. Das entspricht einem Rückgang um 50 %, also einer Halbierung der Kundenabwanderung beziehungsweise einer Verdopplung der Loyalität.
- Ihr Gedankenexperiment handelte nicht von der Rentabilität des Unternehmens, sondern von der „Kundenprofitabilität“. Das ist etwas anderes und eher ein theoretisches Rechnungslegungskonzept. Im Wesentlichen zeigten sie nur: Wenn ein Kunde länger bleibt, also länger kauft, dann gibt er über diesen längeren Zeitraum mehr Geld aus.

Da Reichheld und Sasser (1990) über Rentabilität schrieben, könnte man erwarten, dass sie einige Annahmen zu Kosten einbeziehen. Das taten sie auch: Sie nahmen an, dass die Halbierung der Abwanderung zu **null Kosten** erreicht wird.

Und schließlich nahmen sie an, dass eine Halbierung der Kundenabwanderung in der realen Welt ohne Weiteres möglich sei. Warum eigentlich bei der Hälfte aufhören? Ihr Artikel trug den Titel „Zero Defections …“. Können Unternehmen ihre Rate der Kundenabwanderung radikal verändern? Ist es möglich, Abwanderung auf null zu reduzieren oder sie auch nur zu halbieren?

Empirische Evidenz zeigt: Das ist Wunschdenken.

## Kundenabwanderungsraten folgen der Double Jeopardy

Du hast zweifellos schon die alte Maxime gehört, dass es fünfmal so viel kostet, einen neuen Kunden zu gewinnen, wie einen bestehenden Kunden am Weggehen zu hindern. Für diese Idee gibt es keine empirische Unterstützung. In Wirklichkeit ist es schwierig und teuer, Abwanderungsraten dauerhaft zu senken, denn Abwanderungsraten – eine weitere Loyalitätskennzahl – folgen ebenfalls dem Gesetz der Double Jeopardy.

Das bedeutet: Die Abwanderungsrate einer Marke ist im Wesentlichen eine Funktion ihres Marktanteils und der Kategorie, in der sie sich befindet. Dieses Abwanderungsniveau unterscheidet sich zwischen konkurrierenden Marken nicht wesentlich.

Wie viele Kund:innen eine Marke in einem Jahr verliert, hängt davon ab, wie viele sie überhaupt verlieren kann. Offensichtlich kann eine Marke keine Million Kund:innen verlieren, wenn sie zu Beginn keine Million Kund:innen hat. Größere Marken können daher jedes Jahr mehr Kund:innen verlieren – und tun dies auch. Gleichzeitig gewinnen sie auch mehr Kund:innen. Aber als Anteil ihrer Kundenbasis verlieren und gewinnen sie weniger als kleinere Marken; ihr Abwanderungsprozentsatz ist also niedriger.

Stell dir einen Markt mit zwei Marken vor. Eine Marke ist kleiner und hat 20 % Marktanteil, also eine Kundenbasis von 200 Kund:innen. Die andere, größere Marke hat 80 % Marktanteil, also eine Kundenbasis von 800 Kund:innen. Wenn beide Marken ihren jeweiligen Anteil an Kund:innen halten, dann müssen die Abwanderungen jeder Marke ihren Akquisitionen entsprechen. Angenommen, die große Marke verliert und gewinnt jedes Jahr 100 Kund:innen. Dann muss in diesem Zwei-Marken-Markt auch die kleine Marke 100 Kund:innen verlieren und gewinnen.

**Abbildung 3.1: Je kleiner die Marke, desto höher die Abwanderungs- und Akquisitionskennzahl**  
Quelle: Sharp, Riebe, Dawes & Danenberg 2002. Illustration von Dr. Nick Danenberg.

Die Abwanderungsrate der kleinen Marke beträgt 50 %: 100 geteilt durch 200. Die Abwanderungsrate der größeren Marke beträgt dagegen nur 12,5 %: 100 geteilt durch 800.

In realen Märkten gibt es mehr als zwei Marken, weshalb die Dinge komplizierter sind. Aber das grundlegende Muster, das Gesetz der Double Jeopardy, gilt weiterhin: Marken mit größerem Marktanteil haben etwas niedrigere Abwanderungsraten, also höhere Loyalität.

Die empirische Realität der Double Jeopardy ist ein tödlicher Schlag gegen Reichhelds und Sassers (1990) Vorstellung, man könne Kundenabwanderung leicht und günstig halbieren. Double Jeopardy zeigt, dass es nicht möglich ist, Abwanderungsraten radikal zu verändern, ohne den Marktanteil massiv zu verschieben.

Sieh dir Tabelle 3.1 an. Sie zeigt die Abwanderungsraten von Automarken in den USA. Die Daten stammen aus einer Befragung von 10.000 Neuwagenkäufer:innen in den USA in den Jahren 1989 bis 1991. Die Befragung erfasste, welche Automarke sie gekauft hatten und welche Marke sie zuvor besessen hatten, falls überhaupt.

Die Abwanderungsraten bei Autos sind viel höher als in den meisten Dienstleistungsbranchen, aber dennoch überraschend niedrig, wenn man bedenkt, dass jede:r Käufer:in Dutzende anderer Neuwagenmarken hätte kaufen können, statt loyal zu bleiben. Jede große Automarke in den USA leidet unter einer Abwanderungsrate von etwa 60 bis 70 %, also rund zwei Dritteln ihrer Kund:innen. Keine Marke hat es geschafft, eine Abwanderungsrate zu erzielen, die stark von diesem Durchschnitt abweicht – und schon gar nicht ohne größeren Marktanteil.

### Tabelle 3.1: Kundenabwanderungsraten von Automarken in den USA, 1989–1991

| US-Automarken | Marktdurchdringung (%) | Käuferabwanderung (%) |
|---|---:|---:|
| Pontiac | 9 | 58 |
| Dodge | 8 | 58 |
| Chevrolet | 8 | 71 |
| Buick | 7 | 59 |
| Ford | 6 | 71 |
| Toyota | 6 | 70 |
| Oldsmobile | 5 | 66 |
| Mercury | 5 | 72 |
| Honda | 4 | 71 |
| **Durchschnittliche Abwanderung** |  | **67 %** |

Quelle: Bennett, 2005.

Tabelle 3.2 ist eine ähnliche Tabelle. Sie zeigt Abwanderungsraten für Automarken in Großbritannien. Die Daten stammen aus einer Befragung von 25.000 Neuwagenkäufer:innen in Großbritannien und Frankreich in den Jahren 1986 bis 1989. Die Befragung erfasste, welche Automarke sie gekauft hatten und welche Marke sie zuvor besessen hatten, falls überhaupt.

Die Märkte in Großbritannien und Frankreich sind weniger fragmentiert als der US-Markt, und die Marktanteile der berichteten Marken sind höher. Deshalb sind die Abwanderungsraten, im Einklang mit dem Gesetz der Double Jeopardy, niedriger.

Jede Marke leidet unter einer Abwanderungsrate von etwa 50 %, also zugleich einer Bindungsrate von ungefähr 50 %. Das Double-Jeopardy-Muster ist erneut erkennbar: Die kleineren Marken haben etwas geringere Loyalität, also höhere Abwanderungsraten. Ford hat als größte Marke die niedrigste Abwanderungsrate. Aber selbst ihre Abwanderungsrate ist nicht sehr viel niedriger als die der Wettbewerber.

### Tabelle 3.2: Abwanderungsraten von Automarken in Großbritannien und Frankreich, 1986–1989

| UK-Automarken | Marktdurchdringung (%) | Käuferabwanderung (%) |
|---|---:|---:|
| Ford | 27 | 31 |
| Rover | 16 | 46 |
| GM | 14 | 42 |
| Nissan | 6 | 45 |
| VW/Audi | 5 | 46 |
| Peugeot | 5 | 57 |
| Renault | 4 | 52 |
| Fiat | 3 | 50 |
| Citroën | 2 | 48 |
| Toyota | 2 | 50 |
| Honda | 1 | 53 |
| **Durchschnittliche Abwanderung** |  | **49 %** |

Quelle: Daten freundlicherweise bereitgestellt von Renault France und vollständig beschrieben in Colombo, Ehrenberg & Sabavala 2000.

Man sollte sich erinnern: Reichheld und Sasser nahmen eine kostenfreie Halbierung der Abwanderungsrate an. Es ist schwer zu erkennen, wie es spottbillig sein könnte, etwas zu tun, was keine andere Marke im Markt geschafft hat. Beachte, dass keine einzige dieser Marken eine Abwanderungsrate um 25 % hat – nicht einmal Ford, obwohl Ford doppelt so viel Marktanteil hat wie der nächste Wettbewerber. Eine Marke wie Honda aufzufordern, ihre Abwanderungsrate zu halbieren, entspricht der Aufforderung, ihre Kundenbasis um mehr als das Dreißigfache zu vergrößern. Dinge zu tun, die keine andere Marke trotz erheblicher Investitionen in Customer Relationship Management (CRM) und andere Kundenzufriedenheitsinitiativen geschafft hat, ist selten billig oder einfach.

## Erstaunliche Mathematik

Die Auswirkungen des Double-Jeopardy-Gesetzes auf das Wachstumspotenzial sind tiefgreifend und lassen sich mit einfacher Mathematik zeigen. Betrachte Tabellen 3.1 und 3.2: Jedes Jahr erzielt eine Automarke etwa die Hälfte ihrer Verkäufe mit neuen Kund:innen und etwa die Hälfte mit wiederkehrenden Kund:innen. Wenn eine Marke wie Toyota ihre Abwanderungsrate auf null senken könnte, würde sie 50 % mehr Verkäufe erzielen. Das entspricht einem Prozentpunkt Marktanteil. Dieser eine Prozentpunkt ist das Maximum, das sie durch verbesserte Bindung gewinnen kann.

Aber jedes Jahr wechseln etwa die Hälfte der Neuwagenkäufer:innen die Marke. Daher stehen jedes Jahr 50 Prozentpunkte Marktanteil zur Disposition. Das ist das Maximum, das Toyota durch verbesserte Akquisition gewinnen kann – also das 50-Fache des Absatzpotenzials, das Bindung bietet.

Die meisten Dienstleistungsbranchen haben deutlich niedrigere Abwanderungsraten als diese Beispiele. Werte von 3 bis 5 % sind ganz normal. Selbst wenn ein Unternehmen also auf wundersame Weise die Abwanderung auf null senken könnte, würde ihm das nur einen Verkaufszuwachs von wenigen Prozentpunkten bringen. In Markt nach Markt überragt das Potenzial der Akquisition die potenziellen Gewinne aus geringerer Abwanderung bei Weitem.

## Selbst wachsende Marken verlieren Kund:innen

Abwanderungen zu halbieren ist weder einfach noch billig, und Kundenabwanderung dauerhaft auf null zu senken ist Fantasie. Außerdem ist das Wachstumspotenzial durch Kundengewinnung deutlich höher.

Das Gesetz der Double Jeopardy beschreibt normale Märkte, in denen Marken typischerweise nicht stark wachsen oder schrumpfen. Aber was ist mit Dynamik? Welche Rolle spielt Abwanderung für Wachstum? Sinkt Abwanderung dramatisch, während eine Marke wächst? Steigt Akquisition dramatisch? Oder entsteht Wachstum aus einer Kombination von beidem? Hängt Wachstum von der Marketingstrategie ab?

Es stellt sich heraus, dass die Antwort auf diese Fragen sehr einfach ist: Wachstum entsteht durch außergewöhnliche Akquisition. Schrumpfung entsteht durch miserable Akquisition.

Erica Riebe (2003) untersuchte in ihrer Doktorarbeit die Dynamik von Wachstum und Schrumpfung von Kundenbasen. Sie betrachtete sowohl wachsende als auch schrumpfende Pharmamarken über einen Zeitraum von zehn Jahren. Für jede Marke berechnete sie, wie viel Akquisition und Abwanderung sie angesichts der Marktnorm und der Größe der Marke hätte haben müssen. Wenn die Kundenbasis einer Marke stabil wäre, müssten ihre Akquisitions- und Abwanderungsniveaus gleich sein und von der Größe der Marke abhängen.

Sie erwartete, dass wachsende Marken möglicherweise überdurchschnittliche Akquisition und niedriger als erwartete Abwanderung zeigen würden. Das heißt: Beide Faktoren zusammen würden zum Wachstum der Kundenbasis beitragen. Überraschenderweise fand sie heraus, dass Wachstum fast vollständig auf besonders hohe Akquisition zurückzuführen war. Die schrumpfenden Marken zeigten dasselbe Muster in umgekehrter Richtung: Ihre Abwanderungsraten waren gesund und entsprachen stabilen Marken mit ähnlichem Marktanteil, aber ihre Akquisitionsraten waren schwach.

Riebe (2003) replizierte diese Forschung in Frankreich, wobei sie Shampoo und Schokoriegel untersuchte. Auf Basis von zwölf Monaten Paneldaten verglich sie die Lieblingsmarke jedes Panelmitglieds in den ersten sechs Monaten mit seiner oder ihrer Lieblingsmarke in den zweiten sechs Monaten. Dadurch konnte Riebe für jede Marke berechnen, wie viele „First Brand Loyals“ sie gewann und verlor. Die Shampoo-Kategorie erwies sich als zu stabil; die Kundenbasen der Marken veränderten sich nicht. In der Schokoladenkategorie dagegen, in der es Bewegung gab, zeigte sich dasselbe Muster wie bei den Pharmamarken: Wachstum der Kundenbasis war überwiegend auf herausragende Akquisition zurückzuführen.

Diese Forschung wurde später durch weitere Analysen erweitert, und Nielsen stellte viereinhalb Jahre Bankdaten zur Verfügung. Wieder führte gute Kundenakquisition zu Wachstum, und schwache Akquisition verursachte Rückgang (Riebe et al. 2014).

## Liegt Abwanderung weitgehend außerhalb der Kontrolle von Marketern?

Eine einfache Erklärung für das oben beschriebene Muster ist, dass Kundenabwanderung weitgehend außerhalb der Kontrolle von Marketern liegt – zumindest im Hinblick darauf, sie durch Kundenservice und ähnliche Initiativen verändern zu können. Es gibt sehr gute Evidenz, die dies stützt.

Betrachte die folgenden Daten zu jährlichen Abwanderungsraten australischer Finanzinstitute. Diese Daten zeigen ein sehr typisches Double-Jeopardy-Muster: Loyalität sinkt mit dem Marktanteil. Im Vergleich zur enormen Variation der Marktanteile – ein dreißigfacher Unterschied zwischen Adelaide Bank und CBA – variieren die Abwanderungsraten nur wenig.

### Tabelle 3.3: Abwanderungsraten australischer Finanzinstitute

| Bank | Marktanteil (%) | Abwanderung (%) |
|---|---:|---:|
| CBA | 32 | 3 |
| Westpac | 13 | 4 |
| NAB | 11 | 5 |
| ANZ | 10 | 4 |
| STG | 6 | 4 |
| BankSA | 1 | 5 |
| Adelaide Bank | 1 | 7 |

Quelle: Roy Morgan Research.

Die kleinste Marke, Adelaide Bank, ist eine Regionalbank mit Filialen im Wesentlichen nur in Adelaide. Die CBA, mit deutlichem Abstand die größte Bank, ist landesweit stark vertreten, mit Filialen in jeder größeren Stadt und jedem regionalen Zentrum. Wenn jemand von Adelaide nach Sydney zieht – ungefähr 20 % der Australier:innen ziehen jedes Jahr um – und bisher bei der Adelaide Bank war, befindet diese Person sich nun sehr weit von der nächsten Filiale der Adelaide Bank entfernt. Daher ist es wahrscheinlich, dass sie zu einer anderen Bank wechselt, nämlich zu einer mit Filialen in der Nähe ihres neuen Wohnorts in Sydney. Hätte dieselbe Person zuvor bei der CBA in Adelaide gebankt, stünden die Chancen gut, dass es in Sydney ebenso bequeme Filialen gibt wie zuvor.

Diese Unterschiede in der physischen Distribution scheinen das Double-Jeopardy-Muster bei Bankabwanderungsraten fast vollständig zu erklären. Das vergleichsweise hohe Abwanderungsniveau der Adelaide Bank – doppelt so hoch wie das der CBA – hat wahrscheinlich nichts mit Unterschieden in der Kundenzufriedenheit, im Brand Equity oder mit einem überlegenen Bindungsprogramm der CBA zu tun. Es liegt schlicht daran, dass Adelaide Bank kleiner ist als CBA und weniger Filialen hat, also mehr Abwanderung haben muss. Daher sollte Adelaide Bank sich nicht über ihre höhere Abwanderungsrate sorgen; praktisch kann man kaum etwas dagegen tun, es sei denn, Adelaide Bank erhöht ihren Marktanteil dramatisch.

Forschung zu den Gründen von Kundenabwanderung (Bogomolova & Romaniuk 2005, 2009; Lees, Garland & Wright 2007; Bogomolova 2010; East et al. 2012) hat gezeigt, dass viel Abwanderung aus Gründen geschieht, die vollständig außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen, etwa Umzug, fehlender Bedarf an der Dienstleistung oder Vorgaben der Zentrale. Hinzu kommt, dass jede Marke mit erheblichem Wettbewerb konfrontiert ist und Wettbewerber ständig versuchen, Kund:innen abzuwerben. Ganz gleich, wie viel Mühe und Geld man investiert, um sich um seine Kund:innen zu kümmern: Hin und wieder wird ein Wettbewerber Erfolg haben.

## Akquisition ist nicht optional

Es scheint kaum revolutionär zu sein, dass Kundengewinnung für Wachstum essenziell ist. Dennoch wird diese Tatsache heute häufig vergessen, angesichts des Schwerpunkts auf Targeting, Database Marketing, Social Community Management, CRM und Loyalitätsprogrammen. Die Evidenz aus der realen Welt ist sehr klar: Es ist essenziell, Kund:innen zu gewinnen, selbst wenn man die eigene Marke nur stabil halten will.

Aber welche Art von Kund:innen sollte man zu gewinnen versuchen? Nicht alle Käufer:innen sind gleich. Wen sollte man also ansprechen – unter bestehenden wie unter potenziellen Käufer:innen?

Das nächste Kapitel zeigt ein Gesetz, das sich auf starke und schwache Wiederholungskäufe bezieht. Diese Regelmäßigkeiten im Konsumentenverhalten liegen den deutlichen Mustern der Markenkennzahlen zugrunde, die wir in den vorherigen Kapiteln gesehen haben.
