# 5 Werte: Position beziehen

> „Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht,  
> ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden.“
>
> — Konfuzius

Das Thema „Werte und Management“ ist nicht neu. Der Ruf nach Werten oder auch einem Wertewandel wird seit vielen Jahren immer dann laut, wenn das Fehlverhalten einzelner Manager Presse und Öffentlichkeit beschäftigt. Meist geht es dabei um monetäre Fragen, etwa um Millionenabfindungen für Topmanager trotz erwiesener Erfolglosigkeit oder um die Erhöhung von Vorstandsbezügen bei gleichzeitigen Sparmaßnahmen auf anderen Hierarchieebenen.

Die medialen Auseinandersetzungen kreisen dann oft um den persönlichen Wertekodex Einzelner; im Zentrum steht deren tatsächliches oder vermeintliches Fehlverhalten. Doch in den letzten Jahren hat die Diskussion eine neue Wendung genommen, die sich knapp so zusammenfassen lässt: Es genügt nicht mehr, dass Unternehmen erfolgreich wirtschaften. Sie sollen das auch deutlich zum Wohl der Zivilgesellschaft, unter Bewahrung der Schöpfung und mit den Interessen nachfolgender Generationen im Blick tun. All das hat Folgen dafür, was Marken heute und in Zukunft erfolgreich macht. Gemeinsame Werte knüpfen ein Band zwischen Marken und Kunden.

## Markenführung und Moral

1970 schrieb der spätere Nobelpreisträger Milton Friedman in der *New York Times* einen Artikel unter der Überschrift „The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits“ – die soziale Verantwortung der Wirtschaft ist es, den Gewinn zu steigern. Knapp 40 Jahre später konstatiert Trendforscher Matthias Horx in einem Buch: „An die Stelle der alten, durch Massenprodukte befriedigten materiellen Bedürfnisse treten [...] die Bedürfnisse des humanen Selbst: das Bedürfnis nach Verwirklichung, nach Schönheit, nach Selbstheit und Gerechtigkeit.“[^140]

Zwischen diesen beiden Polen zeichnet sich ein grundlegender Wandel im Verständnis dessen ab, was Unternehmen leisten sollen: Über die Erfüllung von Konsumentenwünschen hinaus geht es in den westlichen Industrienationen längst auch darum, individuelle Sinnbedürfnisse und ethische Ansprüche von Kunden zu erfüllen. „Ethic & Sense“ ist auch für das junge Team vom Büro TrendONE einer der „Mega-Trends“ des kommenden Jahrzehnts, also eine der großen gesellschaftlichen Strömungen wie demografischer Wandel oder Globalisierung.[^141]

Zwischen 1970 und 2018 liegen die Folgen der Studentenbewegung, die Ölkrise, die Friedensbewegung, die Anti-Atomkraft-Debatte, der Einzug der Grünen in die Parlamente, das Ende des Kalten Krieges, die Diskussion über den Klimawandel und erneuerbare Energien. Vor diesem Hintergrund rücken für viele Kunden Wertfragen immer stärker ins Blickfeld. Persönliche Sinnfragen werden dabei vielfach mit gesellschaftlichen Grundfragen verknüpft: Der Schlüsselbegriff der neuen Debatte heißt „Nachhaltigkeit“. In ihm bündelt sich der Anspruch an Unternehmen, einer übergeordneten Verantwortung gerecht zu werden.

## Vom ehrbaren Kaufmann zur Nachhaltigkeit

Wenn in früheren Jahrzehnten über Wirtschaft und Moral debattiert wurde, dann gern mit Hinweis auf die Tugenden des ehrbaren Kaufmanns. Bis ins letzte Drittel des vergangenen Jahrhunderts standen traditionelle Werte wie Redlichkeit, Ehrlichkeit, Sparsamkeit, Mäßigung, Fleiß und umsichtiges Wirtschaften im Mittelpunkt der Diskussion. Und heute?

In einer globalisierten Weltwirtschaft ist die persönliche Integrität des Einzelnen sicher nicht obsolet geworden. Man sollte jedoch nicht übersehen, dass die ehrbaren Kaufleute aus der Zeit des Wirtschaftswunders in der Regel auch für ein patriarchalisch-autoritäres Führungsmodell standen, das nicht mehr in die Jetztzeit passt, und dass man sich in den Nachkriegsjahren über Umweltfragen noch vergleichsweise wenig Gedanken gemacht hat.

Fragen der sozialen Verantwortung stellen sich heute neu und anders. Wenn heute von den Verantwortungsträgern international aufgestellter Unternehmen ethisches Handeln erwartet wird, meint das über persönliche Tugenden hinaus ein Wirtschaften, das das Wohl der Mitarbeiter, der Gesellschaft und der Umwelt berücksichtigt.

Ein Beispiel: Wenn Siemens-Chef Joe Kaeser nach einem Rekordjahr mit 6,2 Milliarden Euro Nettogewinn 7000 Jobs streicht und zwei Werke in Leipzig und Görlitz schließen will, schlägt das nicht nur innerhalb des Unternehmens Wellen. Es führt in einer gut informierten Öffentlichkeit zu Diskussionen und kann Umsatzeinbußen zur Folge haben. Wenn die Kunden Werte des menschlichen Umgangs miteinander verletzt sehen, kann das demnach auch die Marke beschädigen.

Werte betreffen im Zusammenhang mit Marken folglich nicht nur die persönlichen Werthaltungen und das moralische Verhalten von Entscheidungsträgern vor Ort. Sie betreffen heute auch das „ethische“ Verhalten eines Unternehmens insgesamt, das seine gesellschaftliche Verantwortung wahrnimmt.

Der in diesem Zusammenhang meist zitierte Begriff „Nachhaltigkeit“ stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft: Ein Förster, der seinen Wald nachhaltig bewirtschaftet, sorgt dafür, dass nicht mehr Bäume geschlagen werden, als in vertretbarer Zeit wieder nachwachsen. Er vermeidet einen Kahlschlag und gibt dem Wald die Chance, sich zu regenerieren. Im weiteren Sinne wird Nachhaltigkeit heute für verantwortliches Handeln in ökologischer, ökonomischer und sozialer Hinsicht verwendet.

Wer nachhaltig wirtschaftet, erhält Natur und Umwelt für nachfolgende Generationen, geht schonend mit wirtschaftlichen Ressourcen um und behält den sozialen Konsens im Auge. Er vermeidet also ein Handeln, das soziale Spaltung provoziert und Einzelne an den Rand der Gesellschaft drängt.

Die Bedeutung solcher Faktoren für die Akzeptanz eines Unternehmens und damit auch für die mit ihm assoziierten Marken wurde noch vor wenigen Jahren als Marotte weniger Gutverdienender belächelt, der Lohas, die sich einen „Lifestyle of Health and Sustainability“ leisten konnten. Inzwischen ist er in der Mitte der Gesellschaft angekommen.

Es herrscht Einigkeit darüber, dass Nachhaltigkeit das Top-Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Marken ist. Bereits zur Jahrtausendwende stellte der amerikanische Soziologe Paul H. Ray die Ergebnisse seiner 13 Jahre andauernden Werteumfrage vor.[^142] Das Ergebnis: 50 Millionen US-Amerikaner gehören – ob bewusst oder unbewusst – zu den LOHAS. Laut Verbraucherforschung der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) zeigen mittlerweile 30 Prozent der Haushalte in Deutschland eine hohe Affinität für gesunde, nachhaltige Ernährung. Seit 2007 hat sich der Marktanteil von Bio-Produkten verdoppelt.[^143] Rund acht Millionen Menschen ernähren sich in Deutschland mittlerweile vegetarisch, 1,3 Millionen rein pflanzlich. Allein im Jahr 2016 gab es 777 Restaurants, die komplett auf Fleischgerichte verzichteten. Zum Vergleich: Im Jahr 2014 waren es gerade einmal halb so viele.[^144]

Auch „ganz normale“ Verbraucher fragen sich heute, ob bei der Herstellung eines Sportartikels Kinderarbeit im Spiel war oder ob die Kaffeebauern, die den Rohstoff zu ihrem Lieblingskaffee liefern, von ihrer Arbeit menschenwürdig leben können. Die Aktiveren unter ihnen gehen einen Schritt weiter und informieren sich vor dem Einkauf auf Plattformen wie Utopia, wo man sich nichts weniger als die Bündelung der Verbrauchermacht für einen „Globalen Turnaround“ zum Ziel gesetzt hat:

> „Utopia will dazu beitragen, dass Millionen Menschen ihr Konsumverhalten und ihren Lebensstil nachhaltig verändern. Dass sie bewusster entscheiden und mit jedem Kauf umweltfreundliche Produkte und faire Arbeitsbedingungen in aller Welt unterstützen. Gemeinsam mit den Utopisten wollen wir einen starken Impuls in Richtung Unternehmen setzen, dass es richtig und wichtig ist, ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltig zu handeln.“
>
> — Selbstdarstellung Utopia[^145]

Unter den Partnershops von Utopia befinden sich Nischenanbieter wie MyMuesli und Versender wie Hess natur, aber auch Branchenriesen wie Otto. Andere Verbraucher mit ökosozialer Einstellung beteiligen sich an sogenannten „Carrotmobs“, dem verabredeten Einkauf bei Unternehmen, die zusichern, den resultierenden Mehrumsatz in klimafreundliche Maßnahmen zu investieren:

> „Alle reden von der Macht der Verbraucher – wir machen ernst! Wir drehen das Prinzip des Boykotts um und belohnen Geschäfte, die bereit sind, etwas positiv zu verändern.“
>
> — Selbstbeschreibung Carrotmob Berlin[^146]

Gemessen am jährlichen Gesamtumschlag von Waren und Dienstleistungen sind „Carrotmobber“ und „Utopisten“ eine Minderheit. Doch ihre Aktivitäten sind Indizien eines umfassenden Bewusstseinswandels, dem sich Unternehmen nicht mehr entziehen können.

Außerdem illustrieren beide Beispiele, dass gemeinsame Werte ein starkes Gemeinschaftsgefühl begründen. Findet ein Unternehmen Aufnahme in eine solche Wertegemeinschaft, kann es damit ein ideelles Band knüpfen, das klassischen Kundenbindungsinstrumenten weit überlegen ist, weil es nicht mit dem Geruch der vielfach verpönten Werbung behaftet ist. Die Kehrseite: Verliert ein Unternehmen in diesem Bereich seine Glaubwürdigkeit, wird es für oberflächliches „Greenwashing“ abgestraft. Christian-André Weinberger, leitender Marketingmanager bei Henkel, sagt auf die Frage der *Absatzwirtschaft*, ob es nicht genüge, „ein bisschen nachhaltig“ zu sein, lapidar:

> „Wer diese Frage falsch beantwortet, überlebt dank Internet, YouTube oder Twitter maximal einen Nachmittag.“[^147]

Ein Beispiel für die gezielte Integration von Nachhaltigkeitsbotschaften in die Marke – und für die Tücken dieses Ansatzes – ist die Kaffeehauskette Starbucks.

## Starbucks: Kaffeekette mit moralischem Bewusstsein?

1971 in Seattle mit einer Filiale als *Starbucks Coffee, Tea and Spice* gegründet, ist Starbucks heute eine internationale Kaffeehauskette mit über 17.000 „Coffee Houses“ in 56 Ländern der Welt.[^148] Starbucks schenkt nicht nur Kaffee aus und bietet trendige Kreationen unter fantasievollen Namen wie „Mocha Frappuccino Blended Coffee“ oder „Iced Caramel Macchiato“ an, sondern röstet und vertreibt auch Kaffeebohnen, die man direkt bei den Herstellern bezieht.

Auf seiner Website präsentiert sich der Konzern als Unternehmen, das sich seiner gesellschaftlichen Rolle voll bewusst ist. Soziale Verantwortung, Werte, Kaffee – in dieser Reihenfolge setzt man Schwerpunkte: „Den Gemeinden und der Umwelt etwas zurückzugeben. Menschen mit Respekt und Würde behandeln. Den besten Kaffee der Welt anbieten.“[^149]

Einige der wechselnden Fotos auf der Eröffnungsseite des Internetauftritts von Starbucks Deutschland – Hände, die behutsam eine Tasse Kaffee halten, warme Farben, goldenes Licht, der Zweig einer Kaffeepflanze in Nahaufnahme – erinnern eher an eine Nichtregierungsorganisation (NGO) als an ein nüchtern kalkulierendes Wirtschaftsunternehmen. Schon auf der Startseite findet man neben der gefühligen Kaffeepräsentation prominente Hinweise auf das gesellschaftliche Engagement: das Umweltprojekt „Starbucks Shared Planet“ und die Zusammenarbeit mit dem Roten Kreuz bei der Hilfe für Japan im April 2011. Dazu kommen der Link zu Facebook und das Angebot von „Free Internet“ in vielen Filialen. Kann man den Zeitgeist einer jungen, vorwiegend städtischen Kundschaft geschickter einfangen? Mit Erfolg, denn die Kaffeekette hat es unter die Top 5 der „weltweit am meisten bewunderten Marken“ geschafft, wie eine Umfrage des Online-Portals *Fortune* und der Hey Group ergab.[^150]

Der Hinweis auf soziale Verantwortung, fairen Handel und nachbarschaftliches Engagement zieht sich durch die ganze Website, durch Labels wie „Fair Trade“ und „Starbucks Shared Planet“, durch Berichte über nachbarschaftliches Engagement, durch Einblendung des CSR-Reports („Corporate Social Responsibility“), durch die Imagebroschüre „Voices behind the bean“, die nicht nur Kaffeefarmer und Agrarwissenschaftler in Südamerika zu Wort kommen lässt, sondern auch Starbucks-Entwicklungsprojekte vorstellt, etwa den Bau einer Brücke für äthiopische Kaffeebauern.[^151]

Gleichzeitig wird der Kaffee als Lifestyle-Produkt vermarktet, das mit höchster Sorgfalt produziert und verkostet wird. Insgesamt gelingt es Starbucks so, sich als „netter Nachbar“ zu inszenieren, als moderne Location, die exzellenten Kaffee bietet und aktiv für Werte wie schonenden Umgang mit Ressourcen, Klimaschutz, fairen Handel und Förderung der Kaffeebauern eintritt.

Starbucks vermarktet sich gezielt als WIR-MARKE, die den engen Schulterschluss mit ihren Kunden sucht. Wie virtuos das gemacht ist, zeigen Auszüge aus dem Mission Statement des Unternehmens:

> „Wir kümmern uns um nachhaltigen Anbau und gerechten Handel der feinsten Kaffeebohnen [...] verbessern die Lebensbedingungen der Menschen, die den Kaffee anbauen. [...] Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leidenschaft. [...] Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein, lachen mit ihnen und verschönern ihren Tag. [...] Es geht im Wesentlichen um zwischenmenschliche Beziehungen. [...] Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere Coffee Houses zu einem Hafen, einer Zuflucht [...] stets voller Menschlichkeit. Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verantwortung ernst, gute Nachbarn zu sein. [...] Unsere Verantwortung und unser Potenzial, Gutes zu tun, ist aber noch größer. Die Welt erwartet von Starbucks neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen.“[^152]

In der Selbstdarstellung von Starbucks bilden Mitarbeiter, Kunden und Unternehmen eine eingeschworene Gemeinschaft. Dieses Image – die WIR-MARKE – ist wesentlicher Teil des Unternehmensauftritts. Kein Wunder, dass das Unternehmen empfindlich reagiert, wenn die heile Welt Kratzer zu bekommen droht, etwa durch kritische Medienberichte über den Umgang mit Mitarbeitern. Es genügt eben nicht, hehre Grundsätze niederzuschreiben – sie müssen authentisch mit Leben gefüllt werden.

International sorgten Prozesse und Kritik für Aufsehen, etwa durch äthiopische Kaffeebauern, Gewerkschaften oder Berichte über Arbeitsbedingungen.[^153][^154] Das ist heikel, denn Werte und Glaubwürdigkeit sind nicht teilbar: Werden Mitarbeiter in den Filialen schlecht behandelt, wirkt das Engagement für Nachhaltigkeit und fairen Handel plötzlich wie eine aufgepfropfte Marketingstrategie. Jedes Unternehmen, das sich so positioniert, legt eine Messlatte auf, an der es sich jederzeit und in allen Bereichen kritisch messen lassen muss. Auch deshalb beteuert Starbucks-CEO Howard Schultz inzwischen in einem aufwendig produzierten Video das Commitment zu den „Values“ des Unternehmens.[^155]

## Die Marke in einen ethischen Kontext stellen

Das Beispiel Starbucks zeigt: Ein Unternehmen kann sich Negativschlagzeilen in Sachen unternehmerischer Sozialverantwortung heute kaum noch leisten. Peter Forstmoser, langjähriger Präsident des Verwaltungsrates der Swiss Re, verweist daher selbstverständlich auf den „Triple-Bottom-Line“-Ansatz, wonach für die Beurteilung unternehmerischer Leistungen neben dem ökonomischen Erfolg auch das Umweltverhalten und die Wahrnehmung sozialer Verantwortung zählen.[^156]

Wie groß der öffentliche Druck auf Unternehmen werden kann, zeigt der Fall der Ölplattform Brent Spar: Obwohl ein Versenken im Meer juristisch zulässig und möglicherweise sogar ökologisch vorteilhafter gewesen wäre, demontierte Shell die Plattform nach anhaltender Kritik schließlich und entsorgte sie an Land. Brent Spar wurde zum Symbol für die Ignoranz eines „Ölmultis“ in Umweltfragen. Shells Einlenken verdeutlicht, dass Corporate Social Responsibility für Unternehmen längst ökonomisch relevant ist, auch wenn sie sich nicht exakt bilanzieren lässt.

Statt zögerlich auf Kritik von außen zu reagieren, sollten zukunftsorientierte Organisationen die propagierten Werte sehr ernst nehmen. Der resultierende Verhaltenskodex darf nicht als Fessel verstanden werden, sondern als authentische Selbstverpflichtung – und als Chance, Kunden dauerhaft an sich zu binden. Wie man das umsetzt, zeigt das Pharmaunternehmen Johnson & Johnson.

## Johnson-&-Johnson-Credo: gelebte Werte seit 1943

> „Wir sind der Auffassung, dass unsere Verantwortung zuallererst den Ärzten, Krankenschwestern und Patienten gilt, den Müttern und Vätern und allen anderen, die unsere Produkte und Dienstleistungen nutzen.“

So heißt es im Credo von Johnson & Johnson. Mit rund 115.000 Mitarbeitern in über 50 Ländern und einem Jahresumsatz von über 60 Milliarden Dollar gehört der Hersteller von Babypflegemitteln, Medikamenten und medizintechnischen Geräten zu den ganz Großen. Das zitierte Credo formulierte Robert Wood Johnson, ein Mitglied der Gründerfamilie, schon 1943, kurz bevor Johnson & Johnson an die Börse ging. Bis heute wirkt der Text erstaunlich modern. Neben dem Bekenntnis zur Verantwortung gegenüber Kunden enthält er auch eine Selbstverpflichtung zum fairen und respektvollen Umgang mit Mitarbeitern, deren „Vorschläge und Klagen“ Gehör finden sollen.

Lange bevor Corporate Social Responsibility in Mode kam, formulierte Johnson bereits den Anspruch an das Unternehmen, ein „Good Citizen“ zu sein, also ein guter Bürger, und Verantwortung am jeweiligen Standort wie gegenüber der Weltgemeinschaft zu übernehmen. „Unser Credo ist mehr als ein moralischer Kompass“, heißt es auf der Unternehmenswebsite, und: „Wir glauben, dass es ein Rezept für den geschäftlichen Erfolg ist.“[^157]

Dass diese Auffassung berechtigt ist, bewies das Unternehmen während der Tylenol-Krise zu Beginn der Achtzigerjahre. Tylenol war Marktführer unter den rezeptfreien Schmerzmitteln in den USA, als es im Herbst 1982 in Chicago binnen zweier Tage zu sieben Todesfällen nach Einnahme des Medikaments kam. Es stellte sich heraus, dass Tylenol-Kapseln mit Zyanid vergiftet worden waren – und zwar nach Auslieferung in den Handel.

Johnson & Johnson reagierte rasch und ohne zu zögern: Man warnte öffentlich über Massenmedien sowie über Ärzte vor der Einnahme des Medikaments. Außerdem wurden landesweit sämtliche Tylenol-Packungen aus dem Handel zurückgerufen. Insgesamt betraf dies über 30 Millionen Einheiten mit einem Marktwert von 100 Millionen Dollar. Alle wurden vernichtet.

Dieses entschlossene Handeln entsprach der Selbstverpflichtung des Unternehmens, das Wohl der Kunden an die oberste Stelle zu setzen. Für die Marke Tylenol und das Unternehmensimage schien der Vorfall zunächst verheerend, doch Johnson & Johnson gelang es durch transparente Geschäftspolitik, die Marke zu retten.

Johnson & Johnson führte das Produkt sechs Wochen nach dem Anschlag mit einer dreifach versiegelten Packung neu ein und verfügte so als erstes Unternehmen überhaupt über eine fälschungssichere Medikamentenverpackung. Entgegen allen Befürchtungen gewann die Marke schnell wieder an Akzeptanz. Sechs Monate nach der Krise lag der Tylenol-Umsatz sogar um 24 Prozent höher als vor den Vergiftungsfällen. Die *Washington Post* schrieb lobend: „Johnson & Johnson sets example in crisis“.[^158]

Bis heute gilt der Tylenol-Fall als Musterbeispiel für gute Krisen-PR. Wer genauer hinschaut, erkennt, dass er in Wahrheit ein Musterbeispiel für klare moralische Standards und deren Umsetzung in der Praxis ist – für Werte, die authentisch gelebt werden und mehr sind als wohlklingende Statements in Imagebroschüren.

## Wertorientiertes Handeln sichtbar machen

Das Beispiel Johnson & Johnson zeigt: Gelebte Werte sind nicht nur Schönwetterparolen. Sie bleiben auch in Krisenzeiten Richtschnur unternehmerischen Handelns. Darüber hinaus braucht ein Unternehmen auch in ruhigem Fahrwasser griffige Signale, um die Werte, für die es steht, nach außen sichtbar zu machen.

### Anpassen der Angebotspalette

Adidas-Turnschuhe oder Fußballtrikots des FC Bayern aus recyceltem Meeresmüll, der Schutz des Regenwaldes für jeden Kasten Bier bei Bitburger, Bio-Gemüse im Supermarkt oder Kreditprogramme für Investitionen in erneuerbare Energien bei einer Bank – damit setzen Unternehmen kleine und größere Zeichen für gesellschaftliches Bewusstsein. Glaubwürdig sind solche Aktivitäten, wenn sie von weiteren Maßnahmen im Sinne einer Corporate Social Responsibility begleitet werden. Andernfalls gerät das Unternehmen in den Verdacht reiner Symbolpolitik oder Greenwashing.

### Soziales Engagement

Wofür man sich engagiert, zeigt, was einem wichtig ist. Ein solches Engagement beginnt bei gezielten Spenden und beim Sponsoring geeigneter Veranstaltungen und endet beim aktiven Einsatz von Mitarbeitern vor Ort im Sinne einer „Corporate Citizenship“ oder „Social Days“. Auch gezielte Hilfsaktionen gehören hierher, etwa wenn Google nach Naturkatastrophen Tools für die Personensuche anbietet. Weitere Beispiele sind unternehmenseigene Stiftungen oder Aktivitäten wie die „Shell Jugendstudie“, deren Ergebnisse seit 1953 immer wieder für Aufmerksamkeit sorgen.

### Interne Projekte für nachhaltiges Wirtschaften

Wer bei Amazon unter „Amazon und unser Planet“ nachschaut, findet Informationen zur Reduktion von Verpackungsmüll und zum Programm „Earth Kaizens“. Dabei geht es um energiesparende Maßnahmen, die weltweit in Projekten von Mitarbeitern entwickelt werden. Beispiele reichen vom Stromsparen im hessischen Bad Hersfeld über optimierte Beleuchtung im Logistikzentrum bis zu geringeren Transport- und Kraftstoffkosten durch doppelt gestapelte Lkw-Paletten in Kentucky.

Diese Beispiele zeigen: Mehr Umweltbewusstsein bedeutet nicht automatisch mehr Kosten. Energieeffizienz kann zu Kosteneinsparungen führen. Auch Google dokumentiert unter „Google Green“, „Google Ventures“ und „Google.org“ eigene Initiativen für Energieeffizienz, Start-up-Unterstützung und humanitäre Zwecke.[^159]

### Umfassendes CSR-Management

„Bei sich angleichenden Preisen und Produkten wird die soziale Kompetenz von Unternehmen zum Kaufargument“, so Stephan A. Jansen von der Zeppelin Universität Friedrichshafen.[^160] Immer mehr Unternehmen belassen es im Bereich Corporate Social Responsibility daher nicht bei Einzelaktionen, sondern bündeln ihre Aktivitäten und legen darüber regelmäßig Berichte vor.

Laut G&A Institut erstellen 82 Prozent der S&P-500-Konzerne in den USA einen jährlichen CSR-Bericht; 2011 waren es nur rund 20 Prozent.[^161] Die Relevanz des Themas zeigt auch das „Good Company Ranking“ von *Manager Magazin* und Kirchhoff Consult, das große europäische Unternehmen in den Kategorien Gesellschaft, Mitarbeiter, Umwelt und Performance vergleicht.[^163]

Bewertet werden unter anderem:

- vorbildliche Business Cases,
- Teilnahme an der öffentlichen Diskussion,
- Glaubwürdigkeit,
- ausgewogene Human-Resources-Strategie,
- Leitbild und Verhaltenskodex,
- soziale Standards in der Wertschöpfungskette,
- Integration von Umweltaspekten in Geschäftsprozesse,
- ökologische Innovationen,
- umweltbezogene Kooperationen,
- finanzielle Stärke und transparente Berichterstattung.

Letztlich geht es um klare Ziele, stringente Umsetzung und saubere Dokumentation. Das setzt voraus, dass CSR vom Topmanagement mitgetragen und ernsthaft umgesetzt wird.

## Werte im Unternehmen leben

Kunden sind heute kritischer und besser informiert als jemals zuvor. Verbraucherorganisationen, NGOs, Presse, Gewerkschaften und Kirchen beobachten Unternehmen argwöhnisch. Dank Twitter und Facebook verbreitet sich tatsächliches oder vermeintliches Fehlverhalten in Windeseile. Folge ist ein „permanenter Vergleich zwischen Markenversprechen und organisationalen Leistungen“, wie Nikodemus Herger von der Universität Zürich formuliert.[^164]

Dabei geht es nicht nur um geschäftliche Transaktionen, sondern auch um Unternehmenskultur. Wenn der *Spiegel* den Siemens-Konzern in einem Titelbeitrag als abgeschottete Welt mit eigenen Gesetzen porträtiert, durch die Korruption erst möglich wurde, dient das weder dem Unternehmen noch der Marke.[^165]

## Die Unternehmenskultur als ökonomischer Faktor

Lange Zeit wurde eine positive Unternehmenskultur als Kuschelfaktor eingestuft: nice to have, für den Geschäftserfolg jedoch sekundär. In vielen Unternehmen gilt das offenbar bis heute. So attestiert das *Good Company Ranking* etlichen Großunternehmen „sozialdarwinistische Vorstellungen“ im Umgang mit Mitarbeitern.[^166]

Eine von Respekt und Offenheit geprägte Kommunikation, Fairness im Umgang miteinander und eine Leistungskultur ohne permanente Überforderung sind nach wie vor nicht selbstverständlich. Dabei weist Gallup seit Jahren darauf hin, dass Manager mieses Betriebsklima nicht einfach hinnehmen sollten.

Im Zusammenhang mit dem „Gallup Engagement Index“ untersuchte man, wie produktiv Unternehmen in Abhängigkeit von der Motivation ihrer Mitarbeiter sind. In einer großen Einzelhandelskette mit 300 Filialen und 37.000 Mitarbeitern zeigte sich: Dort, wo die emotionale Bindung der Arbeitnehmer besonders hoch war, wurden Gewinnziele deutlich übertroffen; dort, wo sie besonders schwach war, wurden sie deutlich verfehlt.

Die Bindung der Arbeitnehmer wurde unter anderem an diesen Fragen gemessen:

1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
5. Interessiert sich mein:e Vorgesetzte:r oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert?[^167]

Mitarbeiter, die diese Fragen überdurchschnittlich häufig bejahen, engagieren sich offenbar stärker. Und obwohl sich die Filialen in Sortiment und Warenpräsentation nicht unterschieden, wirkte sich das unmittelbar auf den Umsatz aus. Eigentlich nicht überraschend: Es sind die Mitarbeiter, die eine Servicemarke ausmachen.

## Die Vorbildfunktion des Managements

Natürlich ist es begrüßenswert, wenn die Werte, die im Unternehmen gelebt werden sollen, in einem Leitbild oder Verhaltenskodex schriftlich niedergelegt sind. Und natürlich sollten diese Werte mit dem angestrebten öffentlichen Image des Unternehmens und den Kernwerten der Marke harmonieren.

Schwerer als schöne Worte wiegen jedoch Taten: Werte müssen vorgelebt werden, und die Verantwortung hierfür liegt beim Topmanagement, sagt Franz Fehrenbach, ehemaliger Vorsitzender der Bosch-Gruppe.[^168]

Wenn Entscheidungsträger im Unternehmen persönlich hinter den öffentlich vertretenen Werten stehen, sollten diese Werte an ihrem Verhalten ablesbar sein. Ein werteorientiertes Management muss sich der Symbolkraft seiner Handlungen bewusst sein: Wer Nachhaltigkeit betont, setzt für Kurzstrecken eher auf die Bahn als auf den Businessflug und fährt einen Hybrid-Dienstwagen. Wer Diversity und Familienfreundlichkeit ins Leitbild geschrieben hat, kann im engsten Mitarbeiterumfeld dafür erkennbare Zeichen setzen.

Werte beweisen sich nicht nur in dem, was getan, sondern auch in dem, was geächtet wird. Wie wird mit Mitarbeitern umgegangen, die erkennbar und anhaltend gegen den Wertekanon des Unternehmens verstoßen?

Unternehmenskultur ist ganz wesentlich Führungskultur. Sie lebt davon, was die Spitze vormacht und wie die Topebene mit Managern verfährt, die zwar gute Zahlen liefern, aber Mitarbeiterinteressen mit Füßen treten. Stimmt das Klima, ist die Chance am größten, Mitarbeiter zu begeisterten Markenbotschaftern zu machen. Mitarbeiter-Commitment führt dann zu Kunden-Commitment. Eine WIR-MARKE entsteht.

## Fazit: Werte

- Die Zeiten, in denen sich unternehmerische Verantwortung mit Milton Friedman darauf beschränkte, Gewinne zu machen, sind vorbei.
- Die von einem Unternehmen verkörperten Werte tragen zum Erfolg einer Marke bei.
- Gemeinsame Werte sind Sympathieträger und Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen.
- Nachhaltigkeit ist der Schlüsselbegriff moderner Kundenansprüche an Unternehmen.
- CSR sollte sich in einer Unternehmenskultur widerspiegeln, die zu den postulierten Werten passt.
- Wer Werte propagiert, muss sich daran messen lassen.
- Authentische Werte sind Leitlinien für die Unternehmenspraxis, nicht PR-Parolen.
- Greenwashing wird von aufgeklärten Verbrauchern abgestraft.
- Topmanager stehen stärker denn je im Fokus der Öffentlichkeit.
- Aufgabe des Topmanagements ist es, Werte deutlich zu formulieren und nach innen wie außen authentisch vorzuleben.

## Interview mit Klaus Josef Lutz (BayWa AG) zum Thema Werte

Klaus Josef Lutz ist Vorstandsvorsitzender der BayWa AG. Der gebürtige Münchner studierte Rechtswissenschaften an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Seine berufliche Laufbahn begann er als Rechtsanwalt, wechselte dann aber bald in führende Positionen von Wirtschaftsunternehmen. Unter anderem war Klaus Josef Lutz Geschäftsführer der Digital Holding GmbH und Digital Kienzle GmbH, Vorstandsvorsitzender und Mitinitiator der DITEC Informationstechnologie AG, Geschäftsführer der Burda Druck GmbH und Vorstandsvorsitzender der i-center Beteiligungen AG. Zuletzt war er Geschäftsführer der Süddeutschen Verlag GmbH. Seit Juli 2008 steht Klaus Josef Lutz der BayWa AG als Vorstandsvorsitzender vor.

### Herr Lutz, welche Rolle spielen moralische oder ethische Werte für eine erfolgreiche Unternehmensführung?

**Klaus Josef Lutz:** Insbesondere in krisengeschüttelten Unternehmen sind gelebte Werte eine direkte Voraussetzung dafür, einen erfolgreichen Turnaround zu schaffen. Dazu gehört vor allem das integre Verhalten gegenüber den Mitarbeitern. Manager müssen glaubwürdig, authentisch und jederzeit zitierfähig sein; politische Spielchen, Opportunismus oder gar Unehrlichkeit zahlen sich nicht aus. Auch und gerade Mitarbeitern, die ihren Arbeitsplatz verlieren und sich dadurch in einer schwierigen Ausnahmesituation befinden, sollte man menschlich und auf Augenhöhe begegnen.

### Markenexperten betonen heute die Relevanz von Werten für die Attraktivität einer Marke aus Kundensicht. Teilen Sie diese Auffassung?

**Klaus Josef Lutz:** Werte sind für die Markenakzeptanz heute zweifellos wichtig. Die BayWa hat kürzlich in einer Befragung ermittelt, dass wir uns in den Augen unserer Kunden durch Solidität, Verlässlichkeit, Vertrauen und Kontinuität auszeichnen. Hinter diesen Prinzipien stehen natürlich entsprechende Werte. Allerdings sind Werte nicht selbsterklärend; eine Marke muss auch durch entsprechende Marketingaktivitäten gesteuert werden. Das heißt: Eine Werteorientierung aus sich heraus gelingt nicht. Man muss sie auch kommunikativ umsetzen.

### Nachhaltigkeit steht heute ganz oben auf der Werteliste vieler Unternehmen. Wie lässt sich dieser Begriff glaubhaft mit Leben füllen?

**Klaus Josef Lutz:** Ich bin persönlich der Auffassung, dass der Trend zu umfangreichen Nachhaltigkeitsreports, die inzwischen viele Unternehmen publizieren, überbewertet wird. Es stellt sich die Frage, wer diese Berichte überhaupt liest. Viel wichtiger ist schlicht und ergreifend, sich in der Praxis am Prinzip der Nachhaltigkeit zu orientieren. Das bedeutet beispielsweise den sinnvollen Einsatz von Ressourcen und eine langfristig ausgerichtete Geschäftspolitik. Börsennotierte Unternehmen befinden sich damit allerdings in einem Spannungsfeld, das nicht völlig auflösbar ist, weil sie im Quartalsrhythmus an ihrer Rendite gemessen werden. Auf der anderen Seite wirkt ein rein „verbales“ Interesse an Nachhaltigkeit kontraproduktiv und kann eine Vertrauenskrise auslösen.

### Wie können Manager Werte glaubwürdig vermitteln und vorleben?

**Klaus Josef Lutz:** Kurz gesagt: Man ist dann glaubwürdig, wenn man sich selbst treu bleibt, authentisch ist und niemandem ein X für ein U vormachen will. Die Menschen erwarten die Wahrheit – egal, ob es gerade gut oder schlecht läuft. Sie wollen wissen, woran sie sind und verstehen, warum bestimmte Dinge so und nicht anders gemacht werden. Wir schulden den Menschen daher Transparenz und eine nachvollziehbare Vorgehensweise. Dann sind wir auch glaubwürdig.

### Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht die Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg?

**Klaus Josef Lutz:** Mit einer Kultur von starren Hierarchien, Intransparenz, Angst und Druck kann man heute keine Erfolge mehr erzielen. Ohne Offenheit, ohne eine konstruktive Streit- und Diskussionskultur gibt es keine Innovation. In einem Angst-Umfeld hat Kreativität keine Chance. Eine gute Unternehmenskultur ist folglich für kurzfristige Erfolge, für die langfristige Strategie und für die Umsetzung einmal beschlossener Maßnahmen gleichermaßen wichtig.

### Abschließend Ihr Rat an alle, die Verantwortung für eine erfolgreiche Marke tragen.

**Klaus Josef Lutz:** Man muss mit dem Markenkern – mit den eindeutigen, funktionierenden Assoziationen, die eine Marke auslösen kann – sehr, sehr behutsam umgehen. Mit unbedachten Äußerungen und unbedachten Maßnahmen kann man in kurzer Zeit ruinieren, was man in Jahrzehnten aufgebaut hat.

### Und Ihr Rat an alle, die eine Marke erfolgreich machen wollen.

**Klaus Josef Lutz:** Bevor man über die Marke nachdenken sollte, braucht man erst einmal hervorragende Produkte und eine überzeugende Servicequalität. Was „hervorragend“ und „überzeugend“ ist, hängt unmittelbar vom Kunden ab. Früher hätte man gesagt, man muss „dem Volk aufs Maul schauen“. Entsprechend rate ich dazu, den Kunden einfach zu fragen und daraus abzuleiten, wie man seine Marke am besten positioniert.

[^140]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 140 markiert.
[^141]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 141 markiert.
[^142]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 142 markiert.
[^143]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 143 markiert.
[^144]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 144 markiert.
[^145]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 145 markiert.
[^146]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 146 markiert.
[^147]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 147 markiert.
[^148]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 148 markiert.
[^149]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 149 markiert.
[^150]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 150 markiert.
[^151]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 151 markiert.
[^152]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 152 markiert.
[^153]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 153 markiert.
[^154]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 154 markiert.
[^155]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 155 markiert.
[^156]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 156 markiert.
[^157]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 157 markiert.
[^158]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 158 markiert.
[^159]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 159 markiert.
[^160]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 160 markiert.
[^161]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 161 markiert.
[^163]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 163 markiert.
[^164]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 164 markiert.
[^165]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 165 markiert.
[^166]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 166 markiert.
[^167]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 167 markiert.
[^168]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 168 markiert.
[^169]: Quellenangabe im Ausgangstext als Fußnote 169 markiert.
