# Kapitel 2: Wie wachsen Marken?

**Byron Sharp**

Was ist der geheime Schlüssel zum Wachstum? Alle globalen Marktforschungsagenturen behaupten, einen exklusiven Service anzubieten, der sagen kann, ob deine Marke auf dem Weg nach oben oder nach unten ist. Jede Strategieberatung sagt, nur sie könne dich auf den Weg zu profitablem Marktanteilswachstum führen. Ökonometrische Modellierer sagen, sie könnten präzise quantifizieren, welcher Marketing-Mix maximales Wachstum liefert.

Das ist alles Unsinn. Wenn Wachstum so einfach wäre, wären alle Marketingdirektor:innen arbeitslos oder würden nur einen Bruchteil ihres heutigen Gehalts verdienen. Niemand kann Wachstum garantieren.

Das heißt jedoch nicht, dass dieses Buch nicht sehr viel darüber zeigt, wie Marken wachsen. Die Marketingwissenschaft arbeitet seit Jahrzehnten an diesem Problem. Es gab bereits einige Durchbrüche, die jede professionelle Marketingperson kennen sollte.

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## Der Wunsch nach Wachstum

Hast du jemals einen Marketer getroffen, der sich nicht für Umsatzwachstum interessiert hat – oder zumindest dafür, Verluste zu verhindern? Wachstum ist ein tief verankerter Bestandteil unserer Geschäftskultur. Von Marketingabteilungen wird erwartet, dass sie Wachstum planen und liefern. Marketinginitiativen müssen mit Blick auf ihr Wachstumspotenzial gerechtfertigt werden.

Der Hauptgrund für diese Besessenheit vom Wachstum liegt in den erheblichen Fixkosten der meisten Unternehmen. Das bedeutet: Unternehmen erleben dramatische Gewinnsteigerungen, wenn sie den Absatz erhöhen; gleichzeitig können Gewinne durch vergleichsweise kleine Absatzverluste ausgelöscht werden. Wachstum ist also sehr attraktiv.

Marktanteilswachstum ist jedoch schwierig. Märkte sind wettbewerbsintensiver denn je. Marketer müssen sehr hart arbeiten, nur um ihre aktuelle Marktanteilsposition zu halten – sie müssen sehr schnell laufen, nur um stehen zu bleiben. Zum Beispiel ist der Spielraum, mit Preisaktionen noch mehr Wachstum zu erzielen, dadurch begrenzt, dass wir bereits ungefähr so viele Promotions durchführen, wie das Handelssystem überhaupt verkraften kann.

Es gibt viel darüber zu diskutieren, ob eine Besessenheit von Umsatzwachstum langfristig gut für Gewinne ist. Aber akzeptieren wir einmal die Idee, dass es nützlich wäre, mehr darüber zu wissen, wie man Marktanteilswachstum erreicht und Rückgang verhindert.

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## Der Unterschied zwischen großen und kleinen Marken

Ein sinnvoller Ausgangspunkt, um Wachstum zu verstehen, ist der Vergleich konkurrierender Marken mit unterschiedlichen Marktanteilen. Eine Million Marken haben versucht zu wachsen – manche erfolgreich, manche nicht. Können wir diese Billionen Dollar an natürlichen Experimenten nutzen, um etwas Universelles über die Unterschiede zwischen großen und kleinen Marken zu entdecken?

Ja. Der Unterschied zwischen großen und kleinen Marken sowie zwischen wachsenden und schrumpfenden Marken ist sehr aufschlussreich.

Immer wieder zeigt sich in zahlreichen Produktkategorien, Märkten und Ländern ein grundlegendes Gesetz der Markengröße: **Große Marken haben deutlich größere Kundenbasen.**

Das scheint offensichtlich – mehr Verkäufe bedeuten mehr Kund:innen. Aber es müsste nicht zwingend so sein. Das Absatzvolumen einer Marke hängt von zwei Dingen ab:

- wie viele Käufer:innen sie hat;
- wie häufig diese die Marke kaufen.

Das eine multipliziert mit dem anderen ergibt den Absatz. Eine Marke könnte also groß sein, weil sie von ihren Käufer:innen sehr häufig gekauft wird, ohne besonders viele Käufer:innen zu haben. Theoretisch könnte es zwei gleich große Marken geben: Die eine hat viele Käufer:innen, die sie gelegentlich kaufen; die andere hat nur halb so viele Käufer:innen, diese kaufen sie aber doppelt so häufig. Tabelle 2.1 illustriert diesen Punkt.

### Tabelle 2.1: Unterschiedliche Kennzahlen, die zu gleichem Absatzvolumen und gleichem Marktanteil führen können

| Hypothetische Marken gleicher Größe | Jährliche Marktdurchdringung (%) | Anzahl der Käufe pro Käufer:in und Jahr | Daraus resultierender Marktanteil (%) |
|---|---:|---:|---:|
| Dell-icious | 32 | 3 | 14 |
| AppleCore | 16 | 6 | 14 |

Aber das passiert nur in der Theorie, nie in der Praxis. In der realen Welt haben zwei Marken mit ungefähr gleichem Marktanteil ungefähr die gleiche Marktdurchdringung. Deshalb müssen sie auch von ihren Käufer:innen mit einer ähnlichen durchschnittlichen Häufigkeit gekauft werden.

Es gibt eine weitere damit zusammenhängende Entdeckung: Wenn man Marken mit deutlich unterschiedlicher Größe betrachtet, sieht man typischerweise, dass sich ihre Penetrationskennzahlen stark unterscheiden, während ihre durchschnittliche Kaufrate nur wenig variiert. Anders gesagt: **Loyalität variiert nicht stark.**

Das entspricht nicht dem, was traditionelle oder modische Marketingliteratur nahelegt. Uns allen wurde beigebracht, dass Marken sich enorm in ihrer Loyalität unterscheiden, wobei Marken wie Apple als Loyalitätschampions dargestellt werden. Wir werden Apples Loyalitätsniveau in Kapitel 7 genauer untersuchen. Für den Moment betrachten wir nur die Entdeckung, dass Loyalitätskennzahlen konkurrierender Marken ziemlich ähnlich sind.

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## Loyalität variiert nicht stark

Wenn man Marketingkennzahlen betrachtet – zum Beispiel aus Verbraucherpanels globaler Marktforschungsagenturen wie Nielsen und Kantar –, sieht man, dass größere Marken eine viel höhere Penetration haben und außerdem von ihren Käufer:innen etwas häufiger gekauft werden. Aber nicht viel häufiger.

Tabelle 2.2 zerlegt die Marktanteile großer Waschmittelmarken. Man sieht, dass alle Marken von ihren Käufer:innen etwas weniger als viermal pro Jahr gekauft werden. Die größte Marke, Persil, wird fast viermal pro Jahr gekauft. Surf, die kleinste Marke, hat weniger als halb so viele Käufer:innen wie Persil, und diese Käufer:innen kaufen Surf ungefähr dreieinhalbmal pro Jahr.

Dieses Muster ist als **Double-Jeopardy-Gesetz** bekannt, weil kleinere Marken „zweifach getroffen“ werden: Ihre Verkäufe sind niedriger, weil sie weniger Käufer:innen haben, die die Marke zudem etwas seltener kaufen.

### Tabelle 2.2: Double-Jeopardy-Gesetz – Waschpulver, UK 2005

| Waschpulvermarken | Marktanteil (%) | Jährliche Marktdurchdringung (%) | Kaufhäufigkeit (Durchschnitt) |
|---|---:|---:|---:|
| Persil | 22 | 41 | 3,9 |
| Ariel | 14 | 26 | 3,9 |
| Bold | 10 | 19 | 3,8 |
| Daz | 9 | 17 | 3,7 |
| Surf | 8 | 17 | 3,4 |

**Hinweis:** Die Kund:innen jeder Marke kaufen die jeweilige Marke mit ähnlichen Kaufraten.  
**Quelle:** Kantar WorldPanel.

Die nächste Tabelle zeigt eine etwas glamourösere Kategorie: Shampoo. Diese Tabelle ist interessant, weil sowohl der Marktführer, P&Gs Head & Shoulders, als auch die kleinste Marke, Wellas Vosene, funktional anders sind als die anderen Marken – sie sind so formuliert, dass sie Schuppen reduzieren. Das beeinflusst das Double-Jeopardy-Gesetz jedoch nicht wesentlich. Alle Marken werden etwa zweimal gekauft, wobei die Marktführer etwas häufiger gekauft werden.

### Tabelle 2.3: Double-Jeopardy-Gesetz – Shampoo, UK

| Shampoomarken | Marktanteil (%) | Jährliche Marktdurchdringung (%) | Kaufhäufigkeit (Durchschnitt) |
|---|---:|---:|---:|
| Head & Shoulders | 11 | 23 | 1,9 |
| Pantene | 9 | 19 | 1,8 |
| Herbal Essences | 8 | 18 | 1,7 |
| Dove | 5 | 10 | 1,7 |
| L’Oreal Elvive | 2 | 4 | 1,6 |
| Sunsilk | 2 | 4 | 1,5 |
| Vosene | 2 | 4 | 1,6 |
| Durchschnitt |  |  | 1,7 |

**Hinweis:** Kleinere britische Shampoomarken leiden nur unter geringfügig niedrigerer Loyalität.  
**Quelle:** Kantar Worldpanel.

Im Jahr 2010 wurde Head & Shoulders von mehr als viermal so vielen Käufer:innen gekauft wie Vosene. Diese viel größere Kundenbasis erklärt weitgehend, warum Head & Shoulders fünfmal so hohe Verkäufe hatte wie Vosene. Ein weiterer kleiner beitragender Faktor ist, dass Käufer:innen von Head & Shoulders loyaler waren und die Marke 0,3-mal häufiger pro Jahr kauften.

Daten von Nielsen zeigen, dass die US-Shampookategorie dasselbe Muster aufweist. Andere Marken, andere Marktanteile, andere Konsument:innen, anderer Zeitraum, anderes Verbraucherpanel und andere Analyst:innen – aber dasselbe vertraute Double-Jeopardy-Muster. Später werden wir diskutieren, warum dies geschieht und welche Loyalitätsimplikationen daraus folgen. Für den Moment konzentrieren wir uns weiter auf die Implikationen dieses wissenschaftlichen Gesetzes für Markenwachstum.

### Tabelle 2.4: Double-Jeopardy-Gesetz – Shampoo, USA

| Shampoomarken | Marktanteil (%) | Jährliche Marktdurchdringung (%) | Kaufhäufigkeit (Durchschnitt) |
|---|---:|---:|---:|
| Suave Naturals | 12 | 19 | 2,0 |
| Pantene Pro-V | 10 | 16 | 1,9 |
| Alberto V05 | 6 | 11 | 1,6 |
| Garnier Fructis | 5 | 9 | 1,7 |
| Dove | 4 | 8 | 1,5 |
| Finesse | 1 | 2 | 1,4 |
| Durchschnitt |  |  | 1,7 |

**Hinweis:** Kleinere US-Shampoomarken leiden nur unter geringfügig niedrigerer Loyalität.  
**Quelle:** Nielsen.

Momentaufnahmen von Marktanteilsverschiebungen im Zeitverlauf – in den USA, Kanada und Großbritannien – zeigen ebenfalls Double Jeopardy: Marken wachsen vor allem dadurch, dass sie ihre Marktdurchdringung erhöhen. Kürzerfristige dynamische Analysen von Andrew Ehrenberg und Colin McDonald zeigten in 157 Fällen kleiner jährlicher Marktanteilsveränderungen klar das Double-Jeopardy-Gesetz: Sowohl wachsende als auch schrumpfende Marken zeigten stärkere Veränderungen in ihrer Penetration als in ihrer Kaufhäufigkeit.

Unter den Einreichungen für die Advertising Effectiveness Awards des Institute of Practitioners in Advertising, kurz IPA, berichteten 82 % von starkem Penetrationswachstum, 6 % von Penetrations- und Loyalitätswachstum und nur 2 % von Loyalitätswachstum allein.

Double Jeopardy wurde erstmals in den 1960er-Jahren bei Einstellungen beobachtet, später dann auch im Verhalten, etwa bei der Wahl einer Zeitung, beim Wählen oder bei der Wahl eines Geschäfts. Seitdem wurde es überall beobachtet – von Seife bis zu Seifenopern –, auch wenn es noch immer nicht allgemein bekannt ist. Es wurde für Industriemarken, Luxusmarken, Dienstleistungen, Geschäfte, Handelsketten, Comicstrips, Zeitungen, Radiosender, TV-Sender, Fernsehprogramme, Politiker und vieles mehr dokumentiert.

Double Jeopardy wurde in zahlreichen Ländern und auch in lokalen regionalen Märkten innerhalb dieser Länder dokumentiert. Hier ist ein Beispiel aus dem industriellen Einkauf:

### Tabelle 2.5: Double Jeopardy bei Transportbeton, verkauft an Baufirmen

| Betonlieferanten (West Yorkshire, UK) | Marktdurchdringung (%) | Durchschnittliche Anzahl der Käufe in den letzten 3 Monaten |
|---|---:|---:|
| A | 46 | 2,96 |
| B | 36 | 1,54 |
| C | 35 | 1,46 |
| D | 31 | 1,27 |
| E | 26 | 1,03 |
| F | 26 | 1,03 |
| G | 16 | 0,83 |

**Quelle:** Pickford, Chris & Goodhardt, Gerald (2000), „An empirical study of buying behaviour in an industrial market“, Vortrag auf der UK Academy of Marketing Annual Conference, 5.–7. Juli 2000.

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## Double Jeopardy – ein quantitativer Leitfaden für Wachstumsziele

Das Double-Jeopardy-Gesetz sagt uns, wie unsere Marketingkennzahlen aussehen werden, wenn wir erfolgreich darin sind, Absatz und Marktanteil zu gewinnen. Wenn Finesse aus Tabelle 2.4 auf das Absatzniveau von Suave Naturals oder Pantene springen würde, wäre die Marke wesentlich populärer, und Millionen mehr Haushalte würden sie jedes Jahr kaufen. Aber diese Haushalte würden sie im Durchschnitt nicht viel häufiger kaufen als aktuelle Finesse-Haushalte.

Der Brand Manager von Finesse könnte planen, Marktführer zu werden, indem aktuelle Kund:innen dazu gebracht werden, die Marke achtmal pro Jahr zu kaufen. Theoretisch würde das ausreichen. Praktisch ist es aber unmöglich. Haushalte, die Finesse kaufen, kaufen derzeit insgesamt nur sechsmal pro Jahr Shampoo. Finesse müsste also 100 % Loyalität erreichen, nur um sechs Käufe pro Jahr und Kund:in zu schaffen. Aber keine Shampoomarke in den USA wird sechsmal pro Jahr gekauft, und keine Shampoomarke erreicht 100 % Loyalität. Ein solcher Marketingplan ist Fantasie.

Double Jeopardy sagt uns, was erreichbar ist – und was nicht.

Einige Manager:innen finden es schwierig zu akzeptieren, dass es ein wissenschaftliches Gesetz gibt, das einschränkt, was sie erreichen können. Aber das Gesetz lässt viel Raum für Marketingkreativität. So wie die Gesetze der Physik die Kreativität von Architekt:innen auf gute Weise einschränken – schließlich wollen sie Gebäude entwerfen, die Schwerkraft, Wind und Regen standhalten –, bietet das Double-Jeopardy-Gesetz schlicht einen praktischen Leitfaden für die Strategieformulierung.

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## Was ist mit neuen Verwendungen – dem Wachstum der Kategorie?

Die meisten von uns haben an der Universität gelernt, dass ein Weg zu Umsatzwachstum darin besteht, Käufer:innen neue Verwendungen für unser Produkt zu zeigen. In einem industriellen Kontext verbringen Vertriebsmitarbeiter:innen tatsächlich Zeit damit: Sie helfen Kund:innen dabei, komplexe Produkte und Dienstleistungen vollständig zu nutzen. Aber was ist mit Konsumentenmärkten, in denen persönliche Anleitung nicht bezahlbar ist? Kann eine schwache Kraft wie Werbung Käufer:innen neue, nicht offensichtliche Verwendungen für ein Produkt beibringen?

Als Student wurde mir die Fallstudie Arm & Hammer beigebracht. Arm & Hammer ist eine amerikanische Marke für Natriumbicarbonat, also Backpulver beziehungsweise Backsoda, außerhalb der USA wenig bekannt. Church & Dwight, das Unternehmen, das die Marke vermarktet, kontrolliert 75 % der Natriumbicarbonat-Produktion in den USA. Konsument:innen verwenden Backsoda vor allem als Triebmittel beim Backen oder für Kinder, die vulkanartige Wissenschaftsexperimente machen.

Die Fallstudie besagte, dass Arm & Hammer Umsatzwachstum erzeugte, indem man Konsument:innen erklärte, sie könnten ihr Backsoda auch für Dinge nutzen wie das Absorbieren schlechter Gerüche im Kühlschrank oder als Peeling für die Haut. Arm & Hammer informiert bis heute über solche Verwendungen, zumindest auf der Website.

Die Arm-&-Hammer-Fallstudie war schon ein altes Beispiel, als ich noch Student war, und dennoch höre ich sie immer noch. Das ist verdächtig. Vielleicht ist es der einzige erfolgreiche Fall? McDonald’s, das den Markt dazu brachte, auch beim Frühstück an die Marke zu denken, ist vielleicht ein besser überprüfbares und aktuelleres Beispiel. Allerdings war die „neue Verwendung“ in diesem Fall alles andere als radikal und leicht zu kommunizieren.

Es scheint logisch möglich, dass eine Marke neue Verwendungen für die Kategorie aufzeigt, zum Beispiel dass Salz bei Rotweinflecken hilft, und dass dies Wachstum stimulieren könnte – allerdings für alle Marken der Kategorie. Dinge, die logisch möglich sind, können sich in der realen Welt jedoch als praktisch extrem schwierig oder unwahrscheinlich erweisen.

In diesem Fall gibt es mehrere Wachstumshemmnisse. Erstens ist es schwer, Menschen dazu zu bringen, ihre Gewohnheiten zu ändern. Man bedenke, dass Zahnärzt:innen den Menschen sagen, sie sollen mindestens zweimal täglich die Zähne putzen. Der Durchschnitt bleibt jedoch hartnäckig unter zwei, und am häufigsten ist einmal täglich. Unilever versuchte, Männern beizubringen, das Bodyspray Axe überall aufzusprühen – im Grunde wie ein Parfum –, aber es gelang nicht, die Verwendung zu steigern. Die Menschen wissen, dass man Deodorant unter die Arme sprüht, und Gewohnheiten sind schwer zu ändern.

Zweitens ist es schwer, nicht offensichtliche mentale Strukturen aufzubauen. Wenn Menschen deine Marke zum Beispiel als Backprodukt betrachten, ist es schwer für sie, sie als Kühlschrank-Deodorant zu sehen. Hand hoch: Wer von euch hat eine Schachtel Natriumbicarbonat im Kühlschrank stehen, um Gerüche zu absorbieren? Ich vermute, nicht viele.

Drittens haben nur wenige Marken ausreichende Werbebudgets, um zu verändern, wie die Bevölkerung über eine Produktkategorie denkt. Werbung funktioniert am besten, wenn sie uns Dinge sagt, die wir ohnehin schon glauben. Sie ist am stärksten darin, bestehende Gedächtnisstrukturen aufzufrischen, nicht darin, neue, nicht offensichtliche aufzubauen. Kategorien wachsen und schrumpfen im Laufe der Zeit, und Konsument:innen finden Verwendungen für Produkte, an die selbst die Hersteller nicht gedacht haben. Aber diese Veränderungen werden selten durch Werbung getrieben – vielleicht etwas angeschoben, aber selten wirklich getrieben.

Für eine einzelne Marke mit ihrem kleinen Werbebudget scheint es sehr schwierig, die Kategoriegewohnheiten der Menschen zu verändern. Sicherlich nicht, ohne auch die physische Verfügbarkeit zu ändern – zum Beispiel indem Arm & Hammer in den Reinigungs- oder Kosmetikabteilungen von Supermärkten platziert wird.

Ich frage mich, wie erfolgreich Arm & Hammer tatsächlich darin war, die Nutzung von Backsoda zu steigern. Sicherlich verwendeten einige Menschen es bereits für mehr als nur zum Backen, bevor Arm & Hammer begann, es auf diese Weise zu bewerben – das war vermutlich die Inspiration. Ich vermute, dass die Zugewinne eher bescheiden waren.

Interessanterweise ist Arm & Hammer im Laufe der Jahre in neue Produktkategorien eingetreten, zum Beispiel Reinigungsprodukte und Zahnpasta, mit Formulierungen auf Basis von Natriumbicarbonat. Vielleicht ist die wahre Geschichte hier, dass sie erkannten, dass sie die Gewohnheiten der Menschen nicht verändern konnten, damit diese dieselbe Schachtel Backsoda auf verschiedene Weise verwenden. Anstatt also die Menschen zu ändern, brachten sie das Soda in die traditionellen Produkte, die Menschen ohnehin nutzten.

Kurz gesagt: Das Ziel, Kategorieeinkäufe durch das Präsentieren neuer Verwendungen wachsen zu lassen, erweist sich oft als Wunschtraum. Deshalb müssen Marketer, die Verkäufe steigern wollen, mehr Marktanteil gewinnen und/oder in neue Märkte eintreten.

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## Penetration als gewinnendes Ziel

Ein solides Prinzip, das an Business Schools gelehrt wird, lautet: Man hat eine deutlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn man das richtige Ziel hat. Eine Metaanalyse von 207 US-Split-Cable-Tests zur Werbegewichtung kam zu dem Schluss, dass nur eine der gemessenen Strategievariablen mit größeren Absatzeffekten korrelierte: das Ziel, die Penetration zu erhöhen.

Eine Analyse von Binet & Field aus dem Jahr 2007 über 880 Einreichungen bei den IPA Effectiveness Awards zeigte ebenfalls, dass Gewinner:innen viel häufiger Ziele gesetzt hatten, die Marktdurchdringung zu erhöhen. Jede Einreichung gab ihren primären Geschäftszweck an: Für 178 Einreichungen war dies „Kundenbindung/Loyalität erhöhen“, für 79 „Neukundengewinnung/Penetration“.

So fielen die Awards aus:

### Tabelle 2.6: Analyse der IPA Effectiveness Awards

| Ziel der Steigerung | Penetration | Loyalität |
|---|---:|---:|
| Gold-Gewinner | 21 % | 2 % |
| Silber-Gewinner | 20 % | 6 % |
| Bronze-Gewinner | 18 % | 3 % |
| Keine Medaille | 41 % | 89 % |
| Gesamt | 100 % | 100 % |

**Quelle:** Binet & Field 2007.

Kampagnen, die – unmodisch – darauf abzielten, die Penetration zu erhöhen, berichteten mehr als doppelt so häufig sehr große Verbesserungen in allen harten Effektivitätskennzahlen, einschließlich Absatz und Gewinn. Dieses Muster war bei langlebigen Gütern und Dienstleistungen am stärksten. Dennoch zielte nur halb so viele Einreichungen auf die Erhöhung der Penetration wie auf Verbesserungen bei Loyalität/Kundenbindung oder auf Einstellungsänderungen.

Marketer setzen also die falschen Ziele.

**Update:** Seit die erste Version von *How Brands Grow* veröffentlicht wurde, haben Binet & Field ihre Analyse in einem IPA-Bericht aus dem Jahr 2013 mit dem Titel *The Long and the Short of It: Balancing Short and Long Term Marketing Strategies* aktualisiert. Diesmal mit einer größeren Datenbank, die 30 Jahre Marketingkampagnen und 996 Kampagnen abdeckt. Sie berichten erneut: Über alle Bereiche hinweg übertreffen Kampagnen, die auf neue Kund:innen abzielen, Kampagnen, die auf bestehende Kund:innen abzielen. Gemessen an der durchschnittlichen Anzahl berichteter Geschäftseffekte sind erstere dreimal so effektiv wie Kampagnen, die sich an bestehende Kund:innen richten.

Les Binet erzählte mir einmal vertraulich, dass er eine Effectiveness-Award-Einreichung verfasst hatte, bei der er und sein Kunde im Norden die Penetration und im Süden die Loyalität erhöhen wollten. Ärgerlicherweise verbesserte sich zwar die Loyalität im Süden, aber die Penetration verbesserte sich dort noch stärker. So sehr man es auch versucht: Wenn man erfolgreich Absatz gewinnt, ist es unwahrscheinlich, dass man das Double-Jeopardy-Gesetz bricht.

Und die Ergebnisse der IPA Effectiveness Awards erinnern uns daran, dass es eine viel bessere Strategie ist, mit dem Gesetz zu arbeiten als gegen es.

Jim Nyce, früher Insights Director bei Kraft, beschreibt dies als „stromabwärts schwimmen“. Eine von Frank Cotignola geleitete Analyse seiner Consumer-Insight-&-Strategy-Abteilung zeigte, dass 56 % ihrer Markenpläne versuchten, „stromaufwärts zu schwimmen“, indem sie die Kaufhäufigkeit erhöhen wollten. Gleichzeitig zeigte eine interne Studie der Wachstums- und Rückgangsmuster von 67 Kraft-Marken, dass Penetration der dominante Treiber von Absatz und Marktanteil war – im Einklang mit dem Double-Jeopardy-Gesetz.

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## Was ist mit Nischenmarken?

Der Begriff „Nische“ wird im Marketing locker verwendet; oft bedeutet er schlicht „klein“. Das erweist sich als passend, denn die meisten Nischenmarken sind klein. Technisch gesehen sollte eine Nischenmarke in einer Kategorie, gemessen an ihrem Marktanteil, eine ungewöhnlich kleine Käuferbasis haben, die ungewöhnlich loyal ist.

Wenn jede Kategorie eine Reihe solcher Marken hätte und/oder wenn ihre Unterschiede wirklich erheblich wären, dann gäbe es das Double-Jeopardy-Muster nicht. Es gibt weit weniger Nischenmarken, als die Menschen erwarten, und sie sind weniger nischig, als wir denken.

Außerdem ist es nicht unbedingt gut, eine Nische zu sein. Anstatt Nischenmarken als Marken mit überschüssiger Loyalität zu betrachten, sollte man sie eher als Marken verstehen, die weniger Penetration und Marktanteil haben, als man angesichts ihres Loyalitätsniveaus erwarten würde. Dieses Penetrationsdefizit ist meist auf einen Mangel an Verfügbarkeit zurückzuführen, etwa darauf, dass die Marke in einem bestimmten Vertriebskanal fehlt. Handelsmarken fehlen zum Beispiel vollständig in rivalisierenden Handelsketten. Oder die Marke fehlt in einer bestimmten geografischen Region.

Dieses Penetrationsdefizit kann auch auf mangelnde mentale Verfügbarkeit bei einem Teil der kaufenden Bevölkerung zurückzuführen sein. Beispielsweise werden manche Handelsmarken wegen fehlender Werbung von manchen Kund:innen schlicht nicht in Betracht gezogen oder nicht bemerkt – von mehr Menschen, als man aufgrund ihres Marktanteils erwarten würde.

Ähnlich können differenzierte Marken von einem Teil der kaufenden Bevölkerung abgelehnt werden, während der Rest die Differenzierung schätzt. Spanischsprachige Fernsehsender in den USA sind ein Beispiel: Sie werden nicht von Menschen gesehen, die kein Spanisch sprechen, aber viele Stunden lang von denen, die es sprechen. Was auch immer der Grund ist: Die mangelnde Penetration einer Marke ist selten etwas, womit man prahlen sollte.

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## Was ist mit Cross-Selling?

Ein weiterer Weg zu Umsatzwachstum besteht darin, aktuelle Kund:innen dazu zu bringen, unterschiedliche Produkte zu kaufen. Customer-Relationship-Management-Systeme, kurz CRM, und Loyalitätsprogramme versprechen oft diesen Nutzen. Es wird weithin angenommen, dass dies ein einfacher Weg zu Wachstum ist: Man hat bereits eine Beziehung zu diesen Käufer:innen, also sollten sie ein gutes Angebot annehmen.

Doch viele große Unternehmen machen ihren eigenen Mitarbeitenden gute Angebote und sind von der Reaktionsrate enttäuscht. Wenn es schwierig ist, neue Produkte an die eigenen Mitarbeitenden zu verkaufen, dann ist Cross-Selling an bestehende Kund:innen vielleicht doch nicht so einfach.

Cross-Selling-Kennzahlen sind eine weitere Messung von Loyalität. Daher finden wir erneut, dass das Double-Jeopardy-Gesetz gilt. Es gibt nur sehr geringe Unterschiede in Cross-Selling-Kennzahlen zwischen konkurrierenden Marken, und die kleinen Unterschiede, die existieren, spiegeln tendenziell Marktanteile wider – nicht, ob sie spezielle Cross-Selling-Programme haben oder nicht.

Die Tabellen 2.7 und 2.8 liefern Daten zu Cross-Selling-Kennzahlen für Versicherungen beziehungsweise Banken.

### Tabelle 2.7: Cross-Selling-Kennzahlen für Versicherungen

| Versicherungsanbieter (Australien) | Marktdurchdringung (%) | Durchschnittliche Anzahl der von Kund:innen gehaltenen Produkte |
|---|---:|---:|
| RAA | 16 | 1,5 |
| CGU | 14 | 1,4 |
| SGIC | 13 | 1,5 |
| AAMI | 9 | 1,5 |
| APIA | 6 | 1,4 |
| Durchschnitt | 12 | 1,5 |

**Quelle:** Mundt, Kerry, John Dawes und Byron Sharp (2006), „Can a brand outperform competitors on cross-category loyalty? An examination of cross-selling metrics in two financial services markets“, *Journal of Consumer Marketing*, Vol. 23, S. 465–569.

### Tabelle 2.8: Cross-Selling-Kennzahlen für Banken

| Banken (Australien) | Durchschnittliche Anzahl der Bankprodukte, die Kund:innen bei dieser Bank halten |
|---|---:|
| Commonwealth Bank | 2,0 |
| ANZ Bank | 2,1 |
| Westpac Bank | 2,2 |
| National Australia Bank | 2,3 |
| Durchschnitt | 2,1 |

**Quelle:** Mundt, Kerry, John Dawes und Byron Sharp (2006), „Can a brand outperform competitors on cross-category loyalty? An examination of cross-selling metrics in two financial services markets“, *Journal of Consumer Marketing*, Vol. 23, S. 465–569.

Die Versicherungsdaten zeigen sehr geringe Unterschiede im Cross-Selling-Erfolg der konkurrierenden Marken. Im Bankwesen gibt es etwas mehr Variation, aber merkwürdigerweise scheint es eine leichte Umkehr des Double-Jeopardy-Musters zu geben: Die beiden kleineren Marken haben geringfügig höhere Kundenloyalität.

Das liegt daran, dass die beiden kleineren Marken stärker in Richtung Geschäftskundenbanking verzerrt sind und eine Kundenbasis wohlhabenderer Kund:innen haben, die insgesamt mehr Finanzprodukte halten. Die beiden größeren Marken sind dagegen in einem Produkt besonders erfolgreich, zum Beispiel bei Kreditkarten. Dieser Erfolg verschafft ihnen etwas mehr Kund:innen als erwartet – Kund:innen, die nur ein Produkt bei ihnen halten. Ihre schwächere Cross-Selling-Kennzahl ist also tatsächlich auf ihren ungewöhnlichen Erfolg in einem Teil des Marktes zurückzuführen.

Mit anderen Worten: Wir sehen keinen Beleg für Exzellenz im Cross-Selling, wohl aber einige Marken, die darin exzellent sind, ein bestimmtes Produkt an zusätzliche Kund:innen zu verkaufen.

In beiden Kategorien gibt es nur sehr geringe Unterschiede zwischen Marken bei Cross-Sell-Kennzahlen. Jede Versicherungsmarke hat eine Kundenbasis, die im Durchschnitt eineinhalb Services von ihr kauft; die Kund:innen jeder Bankmarke kaufen zwei Services.

Es gibt zweifelhafte Fallstudien von Unternehmen, die Cross-Selling-Erfolg erzielt haben. Eines der Probleme besteht darin, dass die Kennzahl „Anzahl der Produkte“ manipulierbar ist. Zum Beispiel: Du musst eine separate EFTPOS-Karte haben, obwohl die Kreditkarte, die wir dir gegeben haben, bereits Zugriff auf dein Sparkonto bietet. Ach ja, und wir haben deinem Sparkonto noch einen kleinen Überziehungsrahmen hinzugefügt – voilà, die Anzahl der „Produkte pro Kund:in“ steigt.

Wenn Manager:innen Ziele gesetzt bekommen, die „Anzahl der Produkte“ pro Kund:in zu erhöhen, entsteht ein starker Anreiz, erfinderisch zu sein und die Loyalitätskennzahl zu manipulieren.

Wells Fargo ist Marktführer im US-Privatkundengeschäft und behauptet außerdem, führend im Cross-Selling zu sein. Das Unternehmen sagt, es habe sechs Produkte pro Haushalt erreicht, bei einem Potenzial von 16. Natürlich sagt Double Jeopardy, dass Wells Fargo aufgrund seines Marktanteils die höchsten Loyalitätskennzahlen haben muss. Wir wissen außerdem, dass der Unterschied zwischen Marken vermutlich nicht groß ist, und genau das scheint der Fall zu sein.

Das *Wall Street Journal* berichtete, dass Finanzanalyst:innen an den Behauptungen von Wells Fargo zweifeln. Die Bankanalystin Nancy Bush von NAB Research LLC in Annandale, New Jersey, sagte sinngemäß: Das sei immer ein Streitpunkt gewesen, eines jener Dinge, die die Wall Street eher skeptisch betrachte. Sie fügte hinzu: Wenn ich ein Girokonto habe und eine Debitkarte bekomme, sind das zwei Produkte, während eine andere Bank das vielleicht nur als eines zählen würde.

Wenig überraschend haben andere Banken Wells Fargos Führungsanspruch bestritten und gesagt, ihre eigenen Cross-Sell-Kennzahlen seien genauso gut.

Nichts davon bedeutet, dass Cross-Selling unmöglich ist. Aber es legt nahe, dass es bei weitem nicht so einfach ist, wie Lehrbücher es darstellen – und ganz sicher kein Weg zu enormen Absatzzuwächsen. Die fehlenden Unterschiede zwischen den Marken in den Tabellen 2.6 und 2.7 legen nahe, dass es schwierig und teuer ist, Cross-Selling-Kennzahlen dramatisch zu verändern. Manche Marken haben es versucht, aber an ihren Ergebnissen würde man es nicht erkennen.

Ein Grund, warum es schwieriger ist als erwartet, bestehenden Käufer:innen zusätzliche Produkte zu verkaufen, liegt darin, dass diejenigen, die diese Produkte noch nicht bei dir gekauft haben, sie nicht brauchen. Man kann zum Beispiel keine Autoversicherung an jemanden verkaufen, der einen Firmenwagen fährt.

Ein weiterer vernachlässigter Grund ist, dass Dienstleistungsmarken oft bereits hohe Loyalität genießen. Zum Beispiel sind die meisten deiner Kund:innen, die eine Immobilienfinanzierung brauchten, bereits zu dir gekommen – und du hast ihnen entweder eine gegeben oder sie abgelehnt. Diese bereits hohe Loyalität weiter zu verbessern, ist schwierig.

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## Und die Gewinne?

Oft wird naiv gehofft, dass Investitionen in aktuelle Kund:innen höhere Nettoerträge bringen könnten als der Versuch, die Kundenbasis zu erweitern. Die einfachste Idee lautet: Gib am meisten für die stärksten Kund:innen aus und am wenigsten für die schwächsten. Sie nimmt an, dass Heavy Customers – also jene, die mehr von der Marke kaufen – die besten Kandidat:innen für Investitionen sind.

Ich nenne das den **Heavy-Buyer-Trugschluss**, weil diese fehlgeleitete Logik vergangenes oder aktuelles Kaufverhalten mit Wachstumspotenzial verwechselt. Es ist vernünftiger anzunehmen, dass Heavy Customers bereits alles kaufen, was sie jemals kaufen werden.

Es scheint logisch, dass ein Unternehmen es sich leisten kann, mehr für einen Heavy Customer auszugeben als für einen Light Customer. Direct-Marketing-Manager:innen finden es sicherlich einfacher, teure Briefe an stärkere Kund:innen zu rechtfertigen, und sehr schwer, mehrere Dollar für Kund:innen auszugeben, die weniger als diesen Betrag an Umsatz bringen.

Die entscheidende Frage ist jedoch, was diese Marketingausgaben zurückbringen: Welche Veränderung werden sie auslösen? Deshalb können sogar Kund:innen, die aktuell nichts wert sind, es wert sein, angesprochen zu werden, um ihr zukünftiges Geschäft zu gewinnen.

Ein weiterer Trugschluss besteht darin, dass Kund:innen, die länger bleiben, profitabler werden, weil sie irgendwie weniger preissensibel werden. Reinartz & Kumar untersuchten Profitabilität und Kundenbeziehungsdauer mit Daten eines US-Kataloghändlers, eines französischen Lebensmitteleinzelhandelsunternehmens und eines deutschen Direktbrokers. Sie fanden heraus, dass die Dauer der Kundenbeziehung überraschend schlecht vorhersagte, wie profitabel Kund:innen über ihre Lebenszeit sind, weil selbst kurzfristige Kund:innen beträchtlichen Gewinn erzeugen konnten.

Ihre Kohortenanalyse erklärt dies teilweise dadurch, dass Kund:innen im Laufe der Zeit nicht profitabler wurden und langjährige Kund:innen auch keine höheren Preise zahlten. In industriellen Kontexten kann dies daran liegen, dass langjährige Kund:innen bessere Konditionen und Rabatte herausholen. In Konsumentenmärkten können langjährige Kund:innen lernen, die Produkte mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis aus dem Portfolio eines Unternehmens auszuwählen oder herauszufinden, wann Preisnachlässe angeboten werden.

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## Weiterführende Literatur zum Double-Jeopardy-Gesetz

Außergewöhnliche Behauptungen erfordern außergewöhnliche Belege – daher die vielen Datensätze in diesem Kapitel. Wer tiefer einsteigen möchte oder einfach die große Bandbreite der Bedingungen sehen will, unter denen das Double-Jeopardy-Gesetz dokumentiert wurde – etwa Einstellungen, Verhalten, Industrie, Dienstleistungen, langlebige Güter, Handel, Wahlverhalten, Medien –, kann die folgenden peer-reviewten Fachartikel lesen:

- Bennett, Dag & Graham, Charles 2010. „Is loyalty driving growth for the brand in front? A two-purchase analysis of car category dynamics in Thailand.“ *Journal of Strategic Marketing*, 18:7, 573–585.
- Donthu, N. 1994. „Double jeopardy in television program choice.“ *Journal of the Academy of Marketing Science*, 22:2, 180–185.
- Ehrenberg, Andrew S. C. 1972. *Repeat Buying: Theory and Applications*. New York: American Elsevier.
- Ehrenberg, Andrew, Goodhardt, Gerald, Barwise, Patrick 1990. „Double jeopardy revisited.“ *Journal of Marketing*, Vol. 54, Juli, S. 82–91.
- Ehrenberg, Andrew & Goodhardt, Gerald 2002. „Double Jeopardy revisited, again.“ *Marketing Insights*, *Marketing Research*, Frühjahr 2002, 40–42.
- Ehrenberg, Andrew 1991. „Politicians' double jeopardy: a pattern and exceptions.“ *Journal of the Market Research Society*, Vol. 33, Nr. 1, S. 347–353.
- Bhat, S. & Fox, R. 1996. „An investigation of jeopardy effects in store choice.“ *Journal of Retailing and Consumer Services*, Vol. 3, Nr. 3, S. 129–133.
- Martin, C., Jr. 1973. „The theory of double jeopardy.“ *Journal of the Academy of Marketing Science*, 1:2, 148–156.
- Michael, J. H. & Smith, P. M. 1999. „The theory of double jeopardy: an example from a forest products industry.“ *Forest Products Journal*, Vol. 49, Nr. 3, S. 21–26.
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- Sharp, Byron & Riebe, Erica 2005. „Does triple jeopardy exist for retail chains?“ *Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science*, Vol. 9.
- Solgaard, H., Smith, D. & Schmidt, M. 1998. „Double jeopardy patterns for political parties.“ *International Journal of Public Opinion Research*, Vol. 10, Nr. 2.
- Uncles, Mark & Lee, D. 2006. „Brand purchasing by older consumers: an investigation using the Juster scale and the Dirichlet model.“ *Marketing Letters*, 17:1, 17–29.
- Wright, Malcolm, Sharp, Anne & Sharp, Byron 1998. „Are Australasian brands different?“ *Journal of Brand and Product Management*, Vol. 7, Nr. 6, S. 465–480.

Eine vollständige Literaturliste befindet sich am Ende des Buches.
