# Kapitel 12: Mentale und physische Verfügbarkeit

**Byron Sharp**

Die zentrale Marketingaufgabe besteht darin, eine Marke für jede:n Käufer:in immer leicht kaufbar zu machen. Das erfordert den Aufbau mentaler und physischer Verfügbarkeit. Alles andere ist zweitrangig. Marken konkurrieren weitgehend in Bezug auf physische und mentale Verfügbarkeit, also Brand Salience. Selbst Produktinnovation wirkt, wenn sie wirkt, größtenteils dadurch, dass sie mentale Verfügbarkeit erhöht und zusätzliche Distribution gewinnt. Mentale Verfügbarkeit aufzubauen erfordert Reichweite, Distinctiveness – also klares Branding – und Konsistenz. Die Marke wird häufiger gesehen bzw. bemerkt, erkannt und erinnert. Physische Verfügbarkeit aufzubauen erfordert Breite und Tiefe der Distribution in Raum und Zeit. Zusammen machen mentale und physische Verfügbarkeit eine Marke für mehr Menschen in mehr Situationen leichter kaufbar.

## Eine neue Theorie des Wettbewerbs um Verkäufe

Wir verfügen über eine Sammlung wissenschaftlicher Marketinggesetze – gesetzesähnliche Muster, die sehr breit und unter bekannten Bedingungen gelten. Diese Gesetze können genutzt werden, um Marketingmuster vorherzusagen und zu erklären. Es wäre jedoch außerdem nützlich, eine Theorie zu haben, die diese Gesetze zu einer einprägsamen, übergreifenden Geschichte verwebt, die unsere Marketingstrategie leiten kann.

## Tabelle 12.1: Das neue Konsumentenverhaltensmodell

| Konsumentenverhalten | Frühere Weltsicht | Neue Weltsicht |
|---|---|---|
| Richtung von Einstellung und Verhalten | Einstellung treibt Verhalten | Verhalten treibt Einstellung |
| Käuferlogik | Markenloyale | Loyal Switchers |
| Wechselverhalten | Brand Switchers | Loyal Switchers |
| Beziehung zur Marke | Tief engagierte Käufer:innen | Gleichgültige Käufer:innen |
| Entscheidung | Involvement | Kognitive Geizhälse |
| Informationsverarbeitung | Rationale, involvierte Betrachter:innen | Heuristiken, emotionale, abgelenkte Betrachter:innen |

## Tabelle 12.2: Das neue Markenleistungsmodell

| Markenleistung | Frühere Weltsicht | Neue Weltsicht |
|---|---|---|
| Wachstum | Wachstum durch Targeting | Wachstum durch Penetration |
| Fokus | Markenloyale | Vorhersagbare, bedeutungsvolle Markenkennzahlen |
| Kennzahlen | Unvorhersagbare, verwirrende Markenmetriken | Vorhersagbare, bedeutungsvolle Markenmetriken |
| Preisaktionen | Preisaktionen gewinnen neue Kund:innen | Preisaktionen erreichen bestehende loyale Kund:innen |
| Marketingansatz | Target Marketing | Anspruchsvolles Massenmarketing |
| Wettbewerbslogik | Wir konkurrieren über Positionierung | Heuristiken |
| Markenunterschied | Differenzierung | Distinctiveness |

## Tabelle 12.3: Das neue Werbemodell

| Werbung | Frühere Weltsicht | Neue Weltsicht |
|---|---|---|
| Ziel | Positionierung | Salienz |
| Kommunikation | Botschaftsverständnis | Bemerkt werden, emotionale Reaktion |
| Inhalt | Unique Selling Propositions | Relevante Assoziationen |
| Wirkmechanismus | Überzeugung | Auffrischen und Aufbau von Gedächtnisstrukturen |
| Rolle | Lehren | Erreichen |
| Timing | Kampagnenschübe | Kontinuierliche Präsenz |

Diese Theorie muss ein neuer Ersatz für die Kotlerianische Marketingsicht des 20. Jahrhunderts sein. Laut Kotler geht es im Wettbewerb um Verkäufe darum, differenzierte Marken zu schaffen, die sich Marktanteilsstücke sichern, indem sie die Heterogenität zwischen Konsument:innen adressieren. Demnach verkaufen konkurrierende Marken an unterschiedliche Arten von Konsument:innen; Marken haben substanziell unterschiedliche Images; und Markenloyalität variiert erheblich. Diese Sicht hält außerdem daran fest, dass viele Marken Nischenmarken seien und dass beträchtliches Wachstum möglich sei, indem man noch stärker zur Nische wird und mehr an die loyalsten Kund:innen einer Marke verkauft.

Diese Weltsicht war teilweise verantwortlich für die sehr großen – und renditeschwachen – Investitionen in Loyalty-Programme und Customer Relationship Management (CRM), die gegen Ende des 20. Jahrhunderts stattfanden. Auf weniger sichtbarer Ebene war diese Weltsicht außerdem verantwortlich für Millionen fehlgeleiteter und produktivitätshemmender Marketingpläne. Manche Marketer hatten Glück und waren trotz ihres Plans erfolgreich – durch Umsetzungs-„Fehler“ oder weil Wettbewerber es noch falscher machten. Viele fehlplatzierte Pläne trugen jedoch ihren Teil dazu bei, die Kundenbasis ihrer Marke zu erodieren.

Diese Marketingsicht des 20. Jahrhunderts ist jedoch nicht vollständig falsch. Sie beschreibt nur einen begrenzten Teil des Wettbewerbs um Verkäufe. Sie beschreibt eher den Wettbewerb zwischen Produktkategorien als den Wettbewerb zwischen Marken innerhalb einer Kategorie – obwohl sie selbst dabei oft übertreibt. Die Kotlerianische Sicht passt nicht zu den Fakten des Markenwettbewerbs. Sie besteht den grundlegendsten Test wissenschaftlicher Theorien nicht: Sie führt nicht zu empirischen Gesetzmäßigkeiten. In manchen Fällen widerspricht sie diesen empirischen Gesetzen sogar, indem sie andere Muster vorhersagt. Starke Differenzierung und Unterschiede in Marken-Nutzerprofilen würden zum Beispiel die Gesetze von Double Jeopardy und Duplication of Purchase zerstören. In der realen Welt finden wir jedoch nur kleine Abweichungen von diesen Gesetzen. Die Kotlerianische Weltsicht ist nicht das Gegenteil der Realität, aber eine sehr schlechte Darstellung davon. Sie ähnelt der Vorstellung, die Welt sei flach – ist sie nicht, obwohl es flach wirkende Teile gibt, etwa große Teile Australiens.

Um die neue Theorie des Markenwettbewerbs um Verkäufe zu verstehen, müssen wir die hektische, komplizierte Welt realer Konsument:innen betrachten.

## Beschäftigte Käufer:innen

Wie in Kapitel 4 besprochen, sind die meisten Kund:innen sehr leichte, gelegentliche Käufer:innen einer Marke. Eine Marke ist ein sehr kleiner Teil im Leben ihrer Kund:innen. Menschen denken nicht viel über Marken nach, selbst nicht über die Marken, die sie kaufen – schließlich gibt es so viele Marken. Das ist größtenteils der Grund, warum Marken werben: um sicherzustellen, dass Kund:innen nicht vergessen, sie zu kaufen.

Es ist jedoch schwierig, mit Käufer:innen zu sprechen, weil sie so sehr mit ihrem Leben beschäftigt sind. Maschinen wurden früher als „arbeitssparende Geräte“ bezeichnet, weil man dachte, sie würden zu mehr Freizeit führen. Stattdessen hat neue Technologie noch mehr in unser ohnehin geschäftiges Leben gepresst. Der globale Einfluss des Mobiltelefons war zum Beispiel dramatisch. Früher verbrachten wir viel Zeit damit, auf andere Menschen zu warten. Heute können Meetings durch einen sofortigen Anruf ersetzt werden; das Warten auf andere wird durch einen Anruf oder eine Textnachricht ersetzt, um zu sehen, wo sie sind; Tagesordnungen und Orte können in Minuten geändert werden. Zeit ist kostbar, wir haben alle nur ein Leben, und es ist eine menschliche Eigenschaft, mit der verfügbaren Zeit mehr machen zu wollen.

Für Marketer macht das die Aufgabe, Aufmerksamkeit zu gewinnen, sehr schwierig. Außerdem haben Menschen, wenn sie nicht arbeiten, viele interessantere Dinge im Kopf als Marken. Ich meine nicht nur die wirklich wichtigen Dinge des Lebens wie Familie, Freund:innen, Politik, Hobbys, Sport und die Rettung des Planeten. Yahoo US berichtete, dass die häufigsten Suchbegriffe im Jahr 2008 waren:

1. Britney Spears
2. WWE (Wrestling)
3. Barack Obama
4. Miley Cyrus
5. RuneScape
6. Jessica Alba
7. Naruto
8. Lindsay Lohan
9. Angelina Jolie
10. American Idol

Das ist es, worüber Menschen wirklich nachdenken. Außerdem waren sechs der Top Ten dieselben wie im Vorjahr. Über einen Großteil der vergangenen zehn Jahre war Britney Spears ein unglaublich beliebter Suchbegriff; sie war in sieben von acht Jahren des vergangenen Jahrzehnts die beliebteste Suche. Ein Teil von Googles Genialität bestand in der frühen Arbeit, alle möglichen Falschschreibungen von Suchbegriffen wie „Britney Spears“ zu identifizieren, damit Google-Nutzer:innen fanden, wonach sie suchten. Kein Wunder, dass Marken Prominente einsetzen und versuchen, von deren Fähigkeit, Aufmerksamkeit zu gewinnen, zu profitieren.

2013 berichtete Bing, dass die meistgesuchte Person Beyoncé war, gefolgt von Kim Kardashian – Barack Obama kam auf Platz zehn. *Plus ça change, plus c’est la même chose.*

## Eine überfüllte Welt

Eines der Dinge, die wir in unser Leben hineinquetschen, sind mehr kommerzielle Medien und damit mehr Werbung. Es gibt viele schlecht informierte Berichte über massive Rückgänge des Fernsehkonsums, aber das geschieht schlicht nicht. Im Allgemeinen ersetzen Menschen Fernsehen nicht durch Web-Browsing, YouTube oder Social Media – sie haben neue Medien einfach hinzugefügt. Menschen konsumieren mehr Medien als je zuvor. 2005 führte das Centre for Media Design der Ball State University eine große Beobachtungsstudie mit US-Konsument:innen durch und fand, dass Medienkonsum – kommerziell und nicht-kommerziell, also Hören, Sehen und Lesen – etwa 30 % des wachen Tages der Menschen abdeckte. Fernsehen war dabei weiterhin mit großem Abstand das dominante Medium, sowohl in Penetration als auch in Expositionsstunden, entsprechend dem Double-Jeopardy-Gesetz.

Ein typischer Fernsehzuschauer, der nur anderthalb Stunden Fernsehen am Tag schaut, ist mehr als 60 Anzeigen ausgesetzt. Wenn ein typischer Zuschauer außerdem eine Zeitschrift oder Zeitung liest, ist er oder sie einigen Dutzend bis einigen Hundert weiteren Anzeigen ausgesetzt. Radio und Internet sind ebenfalls mit Werbung überfüllt, und dann gibt es noch den allgemeinen Hintergrund von Werbung, die man beim Gehen durch die Straßen sieht. Realistisch kann eine Person also einigen hundert Werbebotschaften pro Tag ausgesetzt sein. Das ist viel weniger als das Expositionsniveau, das in populären Mythen verbreitet wird. Aber selbst dieses realistische Expositionsniveau ist hoch, wenn man bedenkt, dass Menschen nicht leben, um Werbung zu konsumieren. Alle diese Anzeigen aufmerksam zu konsumieren, würde drei Stunden des wachen Tages einer Person beanspruchen.

Jede Anzeige muss also um ein winziges Stück Aufmerksamkeit kämpfen. An wie viele Anzeigen erinnerst du dich, die du heute Morgen gesehen oder gehört hast? Viel Werbung erhält überhaupt keine aktive Aufmerksamkeit oder nicht genug, damit die empfangende Person aufnimmt, welche Marke beworben wird. Denke an die in Kapitel 1 erwähnte Fernsehstudie: Nur 16 % der Zuschauer:innen bemerkten den durchschnittlichen Werbespot und nannten korrekt die beworbene Marke.

## Wie Konsument:innen damit umgehen

Der typische Supermarkt führt etwa 30.000 Produkte, also Marken und ihre Varianten. Es scheint unglaublich, dass Konsument:innen einen Supermarkt betreten und mit ihren Einkäufen wieder herauskommen können, bevor der Laden schließt. Wie finden und wählen sie Marken aus? Käufer:innen schaffen das, indem sie eine Reihe nützlicher Strategien einsetzen, etwa Heuristiken. Eine sehr wichtige Strategie besteht darin, dass wir „satisficen“ statt optimieren. Statt hart daran zu arbeiten, das beste Produkt für uns zu finden, begnügen wir uns mit etwas, das wir als gut oder zufriedenstellend betrachten. Einige Ökonom:innen weisen zu Recht darauf hin, dass ein solches Verhalten optimal ist, wenn man die vollen Kosten berücksichtigt, die nötig wären, um die Informationen für einen besseren Kauf zu gewinnen.

Markenloyalität ist ein natürliches Verhalten, das auf dieser Satisficing-Strategie beruht. Aus vielen verschiedenen Gründen – viele davon könnte man „Gewohnheit“ oder „Bequemlichkeit“ nennen – kaufen wir immer wieder dieselben wenigen Marken und vereinfachen Kaufentscheidungen, indem wir nur unsere wenigen regelmäßigen Marken bemerken. Oft wollen wir gar keine Entscheidungen treffen; wir stehen unter Zeitdruck, sind müde oder es ist uns schlicht egal. Wir wollen selten eine große Auswahl, aus der wir wählen sollen, weil das zu schwierig ist. Also beschränken wir unser Consideration Set auf einige bevorzugte Marken. Entgegen einigen populären Büchern und TED-Seminaren sind wir tatsächlich sehr gut darin, mit viel Auswahl umzugehen – wir blenden den Großteil davon einfach aus (siehe Scheibehenne 2010).

Die Marketingtheorie schenkt diesem Bewältigungsverhalten zu wenig Aufmerksamkeit. Stattdessen sind Theorien über Käuferverhalten von Markenevaluation besessen. „Besessen“ ist ein starkes Wort, aber gerechtfertigt: Marketingtexte weisen ihre Leser:innen an, Produkte und Dienstleistungen zu liefern, die Kundenbedürfnisse besser erfüllen als andere Marken; Berater:innen raten Brand Manager:innen, Käufer:innen emotional an ihre Marke zu binden; und Marktforschung – von Choice Modelling bis Fokusgruppen – beschäftigt sich größtenteils damit, ob Kund:innen die Merkmale einer Marke für die besten halten.

Der wichtigste Teil jedes Kaufprozesses – also der Teil, für den Marketer sich am meisten interessieren sollten – geschieht jedoch fast vollständig unbemerkt. Dieser Teil des Prozesses findet statt, bevor Käufer:innen bewusst bewerten, welche Marke sie wählen sollen: Käufer:innen „entscheiden“ faktisch, die überwältigende Mehrheit der Marken im Markt nicht zu berücksichtigen. Stattdessen bemerken sie wenige und sehr oft nur eine. Das liegt ihrer Loyalität zugrunde. Die meisten Marken werden effektiv ignoriert, und manchmal findet überhaupt keine Bewertung zwischen Marken statt: Wenn wir eine Hypothek wollen, holen wir sie bei unserer Bank; wenn wir Rechtsberatung wollen, rufen wir unseren Anwalt an; wenn wir Zahnpasta wollen, suchen wir unsere bevorzugte Marke im Regal. Dieser Mangel an Evaluation und Berücksichtigung von Alternativen kann sogar auftreten, wenn eine Konsumentin vor einem Supermarktregal steht, das voller Auswahl ist.

Ausblenden ist ein natürliches Verhalten. Menschen tun es ständig, etwa wenn sie andere Gespräche im Raum ausblenden oder Ratschläge der Eltern ausblenden. Käufer:innen kümmern sich nicht darum, dass es viele Marken gibt, die sie nicht berücksichtigen, denn die Marken, die sie berücksichtigen, funktionieren gut genug. Für Marketer ist es jedoch enorm wichtig – unsere Marken müssen bemerkt und berücksichtigt werden. Bemerkt und berücksichtigt zu werden, ist oft der größte Faktor dafür, ob eine Marke gekauft wird oder nicht. Angesichts der kleinen Consideration Sets von Käufer:innen hat eine Marke mehr als nur eine „sportliche Chance“, gekauft zu werden, wenn sie bemerkt und berücksichtigt wird. Die Verkäufe einer Marke werden also hauptsächlich dadurch bestimmt, in wie viele Consideration Sets sie nicht hineingekommen ist.

Ähnlich nutzen Menschen beim Umgang mit dem enormen Volumen an Marketingkommunikation unglaublich leistungsfähige Filtermechanismen, die bedeuten, dass sie den Großteil der Werbung nicht verarbeiten müssen. Deshalb können wir eine Anzeige immer wieder sehen und dennoch den Markennamen falsch nennen.

## Evaluation ist weniger wichtig, als wir denken

Wir bemerken nicht, dass wir Dinge nicht bemerken – es ist ein unterbewusster Prozess. Vielleicht ignorieren deshalb Marketer und Akademiker:innen selbst diesen Aspekt des Käuferverhaltens weitgehend.

Sowohl akademische als auch kommerzielle Marktforschende arbeiten aus einer evaluationszentrierten Sicht auf Käuferverhalten. Milliarden von Dollar werden dafür ausgegeben, Markenmerkmale und Wahrnehmungen zu erforschen, weil diese als dominante Gründe betrachtet werden, warum Kund:innen kaufen oder nicht. Dieser Glaube wird durch folgende Fakten untergraben:

- Was Käufer:innen über Marken erinnern – und welche Marken sie erinnern – variiert über Kaufsituationen hinweg. Erinnerungen sind unvollkommen und variabel, weil Käufer:innen beschäftigt sind und nur begrenzte Zeit für einen einzelnen Kauf oder eine einzelne Marktforschungsfrage aufwenden.
- Eine Käuferin berücksichtigt nur eine winzige Teilmenge der Marken, die sie kennt; sie bewertet nicht die meisten verschiedenen Merkmalsbündel im Markt. Das gilt sogar für High-Involvement-Produkte wie Finanzdienstleistungen und Autos (siehe Dawes et al. 2009; Lambert-Pandraud 2005). Konsument:innen wissen typischerweise ein wenig über einige Marken und fast nichts über die meisten Marken. Kund:innen denken selten über die Merkmale dieser weniger vertrauten Marken nach, geschweige denn kaufen sie sie.
- Welche Marke ein Käufer oder eine Käuferin kauft – aus der einen oder den wenigen Marken, die an diesem Tag zufällig berücksichtigt wurden – hängt von unzähligen Faktoren ab, die mit Situation und Umständen zu tun haben. Manchmal fühlt sich ein:e Käufer:in großzügig, sparsam, patriotisch usw. Bewertungskriterien können sich spontan verändern – und tun dies auch. Jede tatsächliche Evaluation, die stattfindet, kann daher jedes Mal stark variieren, wenn ein:e Kund:in kaufen geht. Evaluation ist also weniger wichtig und weniger vorhersagbar, als unsere Marktforschungstechniken annehmen.

Warum sind manche Marken also viel populärer als andere? Warum werden in den USA viel mehr Fords verkauft als Renaults? Ein Teil der Antwort könnte sein, dass Käufer:innen, wenn sie sowohl Ford als auch Renault aktiv berücksichtigen, Ford bevorzugen – vielleicht ist Ford besser. Doch das ist merkwürdig, weil Renault in manchen Märkten, wie Frankreich, Ford übertrifft. Außerdem berichten Renault-Besitzer:innen weltweit ähnliche Zufriedenheit wie Ford-Besitzer:innen. Die Hauptantwort auf die Frage lautet: Viel mehr Autokäufer:innen erinnern sich daran, Ford zu berücksichtigen, als Renault. In den meisten Märkten bekommt Renault kaum eine Chance. Das liegt nicht daran, dass Menschen Renault nicht mögen oder denken, Renault fehle es an wünschenswerten Merkmalen. Außerhalb Frankreichs denken nur wenige Menschen an Renault.

Das große Marketingthema lautet also, wie man eine Marke häufiger in mehr Kaufsituationen in den Sinn bringt – mit anderen Worten: wie man mentale Verfügbarkeit aufbaut.

In jedem Markt kaufen viel mehr Menschen eine Marke statt einer anderen, oder eine einzelne Person kauft eine Marke häufiger als alle anderen. Dieses Phänomen führt typischerweise zu der intuitiven, aber weitgehend falschen Schlussfolgerung, dass es einen großen wahrgenommenen Unterschied zwischen Marken geben müsse. Unterschiede in wahrgenommenen Produktmerkmalen oder Markenimage bzw. Positionierung erklären jedoch nur marginal, warum eine Marke häufiger oder seltener gewählt wird als eine andere. Ausblendungsverhalten und physische Verfügbarkeit erklären größtenteils die großen und fortbestehenden Marktanteilsunterschiede, die selbst zwischen sehr ähnlichen Marken existieren.

Das legt eine einfache Vorschrift nahe: Bring Menschen dazu, an eine Marke zu denken. Doch daran ist nichts einfach. Einer der härtesten andauernden Kämpfe jedes Marketers besteht darin, leichte, gelegentliche und Nicht-Kund:innen dazu zu bringen, an die Marke zu denken. Käufer:innen haben zu viele andere, interessantere Dinge im Kopf, die nichts mit Marketing zu tun haben. Selbst Marken mit vielen Kund:innen müssen weiterhin um deren Aufmerksamkeit kämpfen. Käufer:innen haben so viele andere Dinge in ihrem Leben, dass jeder Kategorie- und erst recht jeder Markenkauf trivial ist. Was für ein Kampf es für die enorme Zahl der Marken im Markt ist, um winzige Aufmerksamkeitsstücke zu ringen. Das gibt uns einen wichtigen Hinweis darauf, wie Marken um Kaufgelegenheiten konkurrieren.

## Wie Marken wirklich konkurrieren

Jahrzehnte der Forschung zu Mustern im Kaufverhalten und in Marketingkennzahlen haben zu der überraschenden Schlussfolgerung geführt, dass Marken vor allem in Bezug auf mentale und physische Verfügbarkeit um Kundschaft konkurrieren.

Marken, die für mehr Menschen in mehr Situationen leichter zu kaufen sind, werden häufiger gekauft. Marken mit größerem Marktanteil sind mehr Menschen besser bekannt und werden häufiger bemerkt, und sie sind breiter verfügbar. Anders gesagt: Marken mit größerem Marktanteil haben größere physische und mentale Verfügbarkeit und außerdem größere Marketingbudgets, um diese Assets zu unterstützen.

Überraschenderweise haben andere Markenunterschiede wenig Einfluss. Wie in Kapitel 8 diskutiert, sind McDonald’s, Pizza Hut und KFC in vielerlei Hinsicht differenziert, nicht zuletzt dadurch, dass sie unterschiedliche Speisen verkaufen – Burger, Pizza bzw. frittiertes Hähnchen. Dennoch konkurrieren sie als Fast-Food-Marken, wobei McDonald’s seinen Vorteil größerer mentaler und physischer Verfügbarkeit aufrechterhält. Jede Fast-Food-Marke verkauft an dieselben Arten von Käufer:innen, die ähnliche Einstellungen zu den Marken haben, die sie nutzen. Fast-Food-Marken teilen Käufer:innen miteinander, als wären ihre Produkte direkte Substitute. Tatsächlich verbringen Fast-Food-Marken erhebliche Zeit damit, Käufer:innen an ihre Ähnlichkeiten zu erinnern: McDonald’s betont, dass es Chicken-Burger anbietet, und KFC betont, dass es Chicken-Burger anbietet.

Wettbewerb über mentale und physische Verfügbarkeit passt zu den empirischen Fakten, die in allen Produktkategorien beobachtet werden:

- Marken innerhalb einer Produktkategorie verkaufen an nahezu identische Konsumentenbasen. Die Konsumentenbasis jeder Marke unterscheidet sich von anderen hauptsächlich in der Größe, also der Zahl der Käufer:innen, nicht in Demografie, Psychografie, Persönlichkeitseigenschaften, Werten oder Einstellungen (siehe Kapitel 5).
- Käufer:innen einer Marke sehen ihre Marke selten als anders als ihre Wettbewerber – weder aus symbolischen, emotionalen noch aus prosaischeren Gründen. Käufer:innen betrachten verschiedene Marken sehr selten als inakzeptabel. Käufer:innen verschiedener Marken äußern ähnliche Einstellungen zu ihrer Marke und ähnliche Gründe für ihren Kauf. Wenn Käufer:innen eine neue Marke annehmen, verändern sich ihre Einstellungen zugunsten dieser Marke. Käufer:innen kennen und mögen schlicht die Marken, die sie kaufen, und sie sind viel wahrscheinlicher in der Lage, diese Marken zu bemerken, zu berücksichtigen und zu kaufen als andere. Unabhängig vom Mangel an Differenzierung auf Markenebene oder Zusatzwerten verfügen Marken über reale marktbasierte Assets und loyale Käufer:innen.
- Käufer:innen sind polygam loyal; sie haben persönliche Repertoires von Marken, die sie wiederholt kaufen. Sie sind selten zu 100 % loyal und langfristig nie exklusiv loyal. Daher teilen konkurrierende Marken Konsument:innen; sie tun dies mit jeder anderen Marke in der Kategorie, und wie viel sie teilen, hängt vom Marktanteil der anderen Marke ab. Alle Softdrink-Marken teilen zum Beispiel mehr Kund:innen mit Coca-Cola als mit Fanta. Wenn Softdrink-Marken Verkäufe gewinnen, stehlen sie Verkäufe von allen anderen Marken proportional zum Marktanteil dieser anderen Marken. Partitionen von Marken, die mehr oder weniger Käufer:innen miteinander teilen, sind schwach. Alle Marken in einer Kategorie konkurrieren, als wären sie enge Substitute – trotz ihrer physischen oder wahrgenommenen Unterschiede. Diet Pepsi und Diet Coke teilen Käufer:innen zwar mehr als vorhergesagt, aber beide teilen dennoch weit mehr ihrer Käufer:innen mit Coca-Cola und allen anderen Marken mit großem Marktanteil.

Diese empirischen Muster zeigen, dass Marken weitgehend als gebrandete Versionen der Produktkategorie konkurrieren, wobei ihre funktionale, imagebezogene und preisliche Differenzierung innerhalb gewisser Grenzen überraschend geringe Bedeutung hat.

## Mentale Verfügbarkeit

Mentale Verfügbarkeit oder Brand Salience ist die Neigung einer Marke, in Kaufsituationen bemerkt und/oder erinnert zu werden. Der Begriff Brand Salience wird manchmal synonym mit Top-of-Mind-Markenbekanntheitsmaßen verwendet, etwa der ersten Finanzinstitution, die auf die Frage „Welche Finanzinstitutionen können Sie nennen?“ erinnert wird. Wenn wir jedoch von mentaler Verfügbarkeit sprechen, meinen wir mehr als das. Es gibt ein reales Problem mit allen Markenbekanntheitsmaßen, die annehmen, dass die Verbindung zum Namen der Produktkategorie das Einzige ist, was gemessen werden muss.

Mentale Verfügbarkeit basiert auf der Netzwerkstruktur im Gedächtnis der Käufer:innen. Gedächtnisassoziationen für eine Bankmarke umfassen zum Beispiel:

- eine Filiale in der Nähe der Arbeit,
- Baufinanzierungen,
- Onlinebanking,
- Freund:innen haben dort ihr Konto,
- eine Filiale in der Hauptstraße,
- jemand, den ich kenne, hat dort gearbeitet,
- man kann Bargeld abheben,
- Visa,
- meine erste Kreditkarte und das Fahrrad, das ich damit gekauft habe,
- Farbe, Logo, Mitarbeiteruniform usw.

Eine einfache Erklärung dafür, wie Gedächtnis funktioniert, lautet: Gedächtnis besteht aus „Knoten“, die Informationsstücke enthalten. Wenn zwei Informationsstücke miteinander assoziiert sind, etwa Vodafone und Rot, bestehen Verbindungen zwischen diesen Knoten. Käufer:innen haben ein Netzwerk von Informationen, auch Markenassoziationen genannt, das mit einem Markennamen verknüpft ist. McDonald’s ist zum Beispiel mit Hamburgern, gelben Bögen und Fast Food assoziiert. Diese Verknüpfungen werden durch Erfahrungen entwickelt und aufgefrischt, etwa Kauf und Nutzung der Marke, Kontakt mit Marketingaktivitäten wie Werbung und das Hören von Erfahrungen anderer Menschen.

Es gibt weitere Aspekte des Gedächtnisses, etwa sensorisches Gedächtnis für Geruch und Geschmack sowie den Abruf von Emotionen wie Freude und Schmerz. Diese werden jedoch häufiger abgerufen, nachdem an eine Marke gedacht wurde. Man denkt zum Beispiel an McDonald’s und hat schöne Erinnerungen an den letzten Geburtstag des eigenen Kindes – oder auch nicht. Für mentale Verfügbarkeit interessieren wir uns jedoch vor allem dafür, was bewirkt, dass an McDonald’s gedacht wird und/oder dass McDonald’s bemerkt wird.

Je umfassender und frischer das Netzwerk von Gedächtnisassoziationen über eine Marke ist, desto größer ist die Chance der Marke, in den unterschiedlichen Kaufsituationen, die Kund:innen erleben, bemerkt oder erinnert zu werden. Solche Gedächtnisassoziationen erhöhen außerdem die Chance, dass eine Marke ausgewählt wird, wenn mehrere Optionen vorhanden sind.

Mentale Verfügbarkeit aufzubauen bedeutet daher, verschiedene Gedächtnisverknüpfungen zu entwickeln, die mit einer Marke zusammenhängen, um den Umfang des markenbezogenen Netzwerks im Gedächtnis der Menschen zu vergrößern – den Share of Mind der Marke.

## Mehr als Bekanntheit

Traditionelle Bekanntheitskonzepte wie Recognition und Recall werden typischerweise von ihren Messmethoden getrieben. Diese sind fast immer Single-Cue-Messungen, also beim Recall nahezu immer die Produktkategorie: „Welche Marken von Elektrowerkzeugen kennen Sie?“ Oder bei Recognition der Markenname: „Haben Sie von der Marke Black & Decker gehört?“ Varianten dieses Themas, etwa Top-of-Mind Awareness oder Abrufgeschwindigkeit, verlassen diese Praxis nicht, nur einen einzigen Hinweisreiz zu verwenden. Wenig überraschend erfassen diese Maße die Gedächtnisstrukturen von Individuen grob und sagen schlecht vorher, wie häufig eine Marke in Kaufsituationen bemerkt oder erinnert wird.

Mentale Verfügbarkeit hängt vom Anteil einer Marke im Kopf der Menschen ab. Damit meine ich Quantität und Qualität von Gedächtnisverknüpfungen zu und von einer Marke. Quantität bezieht sich auf die Zahl der Assoziationen, die ein:e Käufer:in zu einem Markennamen hat. Qualität hat zwei Aspekte: Stärke der Assoziation und Relevanz des Attributs. Erstens sind manche Gedächtnisverknüpfungen stärker als andere, da sie wahrscheinlicher aktiviert werden. Für manche Menschen kann der Hinweisreiz „Elvis Presley“ zum Beispiel immer frittierte Erdnussbutter-Sandwiches in den Sinn bringen und umgekehrt. Für diese Menschen ist das eine starke Assoziation – für viele andere ist dies jedoch vielleicht nur eine sehr gelegentliche Assoziation. Zweitens sind manche Gedächtnisverknüpfungen für Kaufsituationen relevanter als andere. Elvis Presley ist wahrscheinlich kein Hinweisreiz, dem Menschen begegnen, wenn sie Erdnussbutter kaufen können. Diese Assoziation ist jedoch nicht völlig unwichtig, denn ein Elvis-Song erhöht die Chance, dass Menschen an Erdnussbutter denken, und stärkt dadurch Verknüpfungen zu Hinweisreizen, die in Kaufsituationen auftreten.

Wenn eine Marke bei traditionellen Bekanntheitsmaßen gut abschneidet, ihre Verkäufe aber enttäuschen, lautet die übliche Schlussfolgerung, dass Käufer:innen die Marke nicht mögen. Das Problem kann jedoch sein, dass Käufer:innen die Marke zwar kennen und akzeptabel finden, aber selten an sie denken oder sie bemerken, wenn sie in Kaufsituationen sind.

Käufer:innen verwenden unterschiedliche Hinweisreize, wenn sie Marken als Kaufoptionen abrufen. Hinweisreize für etwas, das man morgens essen könnte, können zum Beispiel etwas Fettarmes, etwas Gesundes oder etwas Schnelles sein. Käufer:innen können auch abstraktere Hinweisreize verwenden – wie Farbe, Stil oder Größe der Verpackung –, um bestimmte Marken zu identifizieren und zu bemerken. Sie können sich der Hinweisreize, die sie nutzen, völlig unbewusst sein.

Durch den Aufbau von Gedächtnisverknüpfungen zu Attributen können Marketer erhöhen:

- die Zahl der Menschen, die an eine bestimmte Marke denken;
- die Zahl der Male, in denen jede Person eine bestimmte Marke als Kaufoption in Betracht zieht.

Eine Marke mit Attributen zu verknüpfen bedeutet, dass die Marke nun eine gewisse Wahrscheinlichkeit hat, gekauft zu werden. Das ist eine unendlich höhere Kaufchance als dann, wenn überhaupt nicht an die Marke gedacht wurde.

Kein:e Konsument:in ist jederzeit an ein einziges Attribut gebunden. Das ist ein häufiger Fehler in Segmentierungsforschung. Selten ist jemand in einer Produktkategorie oder im Leben immer daran interessiert, etwas Gesundes zu kaufen. Der typische Käufer denkt einmal gesund, beim nächsten Mal bequem und danach an eine Belohnung. Käufer:innen verwenden zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Attribute. Kontext kann sehr wichtig sein; Eiscreme wird zum Beispiel eher als Lebensmittel- oder Belohnungsoption am Strand und im Urlaub erinnert. Käufer:innen können auch mehrere Attribute bei einer einzigen Gelegenheit verwenden, etwa bequem und eine Belohnung. Die Attribute können aus allem stammen, was für den Kaufkontext relevant ist. Daher müssen Marketer ein breites Verständnis der Denkprozesse haben, die Konsument:innen durchlaufen, bevor sie überhaupt an Marken als Kaufoptionen denken. Dies zu erforschen ist nicht nur eine Frage des Fragens von Konsument:innen, weil ein großer Teil dieser Gedächtnisfunktion unbewusst ist.

## Cue Competitors

Unterschiedliche Hinweisreize bedeuten außerdem, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt unterschiedliche Wettbewerber als Optionen des Käufers in den Sinn kommen. Wettbewerbsoptionen müssen nicht einmal in derselben Produktkategorie sein. „Etwas, das mich wach macht“ kann zum Beispiel Kaffee, Starbucks, Red Bull, Pepsi, einen zügigen Spaziergang oder Schwimmen hervorrufen. Wenn Marketer an Wettbewerber denken, denken sie oft an funktionale Lookalikes. Es ist jedoch besser, an Wettbewerber als „Cue Competitors“ zu denken. Wettbewerber sind alle anderen Optionen, die mit demselben Hinweisreiz verknüpft sind, weil diese am wahrscheinlichsten in den Sinn kommen und um Auswahl konkurrieren.

## Die Bedeutung distinctive Brand Assets

Über die Zeit bauen Marken Gedächtnisstrukturen auf. Die meisten davon sind sehr einfach, etwa Assoziationen mit Farbe, Verpackungsform, Schriften und Tonalität.

Diese Assoziationen sind entscheidend, weil sie Konsument:innen erlauben, eine Marke und ihre Werbung zu erkennen. Anders gesagt: Assoziationen erlauben der Kommunikation einer Marke, ihre Aufgabe zu erfüllen – Salienz aufzufrischen und neue Gedächtnisstrukturen aufzubauen. Ohne diese distinctive Brand Assets ist es für Konsument:innen schwierig, die Kommunikation einer Marke zu verarbeiten. Wenn diese distinctive Elemente in der Kommunikation nicht eingesetzt werden, kann das außerdem bedeuten, dass bestehende Kund:innen die Kommunikation genauso ausblenden wie die von Marken, die sie nicht nutzen.

Die Aufrechterhaltung mentaler Verfügbarkeit hängt also von der Qualität von Branding und Werbung ab. Distinctive, konsistente Icons und Bildwelten bauen Gedächtnisassoziationen auf, die ermöglichen, dass eine Marke in einer Reihe von Kaufsituationen bemerkt und erinnert wird. Das ist ein enormer Teil von Markenverantwortung, wird jedoch oft übersehen. Marketer setzen die distinctive Assets einer Marke häufig nicht ein und sabotieren sie damit faktisch.

## Physische Verfügbarkeit

Physische Verfügbarkeit bedeutet, eine Marke für so viele Konsument:innen wie möglich in so vielen potenziellen Kaufsituationen wie möglich so leicht bemerkbar und kaufbar wie möglich zu machen. Das umfasst mehr als Retail Penetration, nämlich auch Präsenz im Geschäft. Es umfasst Öffnungszeiten bzw. Verfügbarkeit über die Zeit sowie die Einfachheit, den Kauf zu ermöglichen. Leicht bemerkbar und kaufbar zu sein, ist entscheidend, weil Käufer:innen selbst für die Marken, denen sie loyal sind, keine starken Präferenzen haben. Sie kaufen gern Alternativen aus ihren persönlichen Repertoires – und sie tun dies regelmäßig.

Es gibt ein Double-Jeopardy-Gesetz, das auf Distribution angewendet werden kann. Eine extrem umgekehrt L-förmige Beziehung zwischen physischer Verfügbarkeit und Marktanteil wurde anhand von Querschnittsdaten zu Marken in mehreren Ländern und über mehrere Kategorien hinweg beobachtet (Reibstein & Farris 1995) sowie über die Zeit bei einer einzelnen Marke, die rasch Anteil und Distribution gewann und verlor (Farris et al. 1989). Forschende, die dieses Gesetz dokumentierten, kamen zu dem Schluss, dass Marken mit höherem Anteil tendenziell mehr „pro Punkt“ Retail Distribution verkaufen als Wettbewerber mit kleinerem Anteil – ein Skalenvorteil; größere Marken gewinnen Effizienz. Zwei Dinge treiben diesen Skalenvorteil. Erstens: Wenn Marken sehr breite Distribution erreichen, kommen sie in Bereiche, in denen sie neben sehr wenigen Wettbewerbern gelistet sind, etwa Convenience Stores oder Verkaufsautomaten. Daher liefern die letzten Punkte gewichteter Distribution überproportionale Anteilsgewinne. Zweitens erhalten größere und breiter distribuierte Marken in den Geschäften, in denen sie vertreten sind, auch mehr Regalfläche.

Es gibt jedoch eine weitaus interessantere Implikation dieses empirisch gesetzesähnlichen Musters. Es legt nahe, dass hohe physische Verfügbarkeit eine notwendige Voraussetzung für hohen Marktanteil ist, aber Marktanteil nicht garantiert. Was wir beobachten, ist eine große Zahl von Marken, die unter niedrigem Marktanteil bzw. niedrigen Verkäufen leiden. Diese Marken variieren stark in ihrer physischen Verfügbarkeit: Manche sind in wenigen Geschäften, andere in nahezu allen Geschäften, besonders in jenen, die viel von ihrer Produktkategorie verkaufen. Dennoch bleiben ihre Verkäufe unabhängig von ihrer physischen Verfügbarkeit niedrig. Das legt nahe, dass ihnen mentale Verfügbarkeit fehlt oder dass sie sehr hochpreisige oder minderwertige Optionen mit begrenzter Attraktivität sind.

**Abbildung 12.1: Beispiel einer konvexen Beziehung zwischen Distribution und Verkäufen**  
Quelle: zitiert in Reibstein und Farris 1995, Waschmittelkategorie in den Niederlanden.

Außerdem wird beobachtet, dass es unter Marken mit sehr hoher Distribution enorme Unterschiede im Marktanteil gibt. Marken benötigen also breite Verfügbarkeit, wenn sie die Chance auf hohen Marktanteil haben sollen, aber auch hier ist nichts garantiert. Jedes große Konsumgüterunternehmen der Welt hat eine neue Marke oder SKU mit umfangreicher Distribution ausgerollt, nur um zu sehen, wie sie im Regal liegen bleibt. Tatsächlich werden einige dieser Unternehmen dieses Jahr Hunderte, sogar Tausende solcher „Innovationen“ ausrollen, die nur eine Weile verkaufen, weil für prominente Positionen im Geschäft mit begleitenden Aktionen und Rabatten bezahlt wurde. Die Lektion ist klar: Physische und mentale Verfügbarkeit müssen Hand in Hand gehen. Werbung läuft ins Leere, wenn die Marke physisch nicht verfügbar ist, und Marken bleiben im Regal stehen, wenn Konsument:innen sie nicht bemerken.

Physische Verfügbarkeit auszuweiten kann zunehmend teuer werden. Distribution in großen Supermärkten kann einer Lebensmittelmarke zum Beispiel erhebliche Verfügbarkeit geben, während darüber hinauszugehen den Eintritt in Convenience Stores erfordert, was logistisch deutlich komplexer ist. Es gibt allerdings ausgleichende Vorteile: Wenn eine Marke ihre Distribution ausweitet, betritt sie tendenziell zunehmend weniger wettbewerbsintensive Retail-Umfelder, etwa einen Verkaufsautomaten, der nur deine Marken führt (Farris et al. 1989).

Ich bin überrascht, wie oft Marketer von Konsumgütern und Dienstleistungen sagen: „Nun ja, wir haben praktisch 100 % Verfügbarkeit.“ Sie verweisen auf die Präsenz ihrer Marke in allen führenden Supermarktketten, ihr nationales Filialnetz oder ihre Website, die 24 Stunden am Tag Bestellungen annehmen kann. Nichts davon kommt 100 % Verfügbarkeit nahe. Vielleicht ist das Problem das Wort „Verfügbarkeit“. Ich meine nicht „verfügbar, wenn Konsument:innen motiviert sind, das Produkt zu suchen“, sondern leicht verfügbar. Wie das oft berichtete Ziel von Coca-Cola, nie weiter als eine Armlänge entfernt zu sein. Gegen einen solchen Standard lässt sich leicht erkennen, dass jede:r Marketer:in Potenzial hat, die physische Verfügbarkeit der eigenen Marke zu verbessern.

## Wie Marken um Verkäufe konkurrieren

Langfristig konkurrieren Marken im Wesentlichen über mentale und physische Verfügbarkeit. Selbst Produktinnovation wirkt, wenn sie wirkt, größtenteils dadurch, dass sie mentale Verfügbarkeit erhöht und weitere physische Distribution gewinnt. Mentale Verfügbarkeit aufzubauen erfordert Distinctiveness und klares Branding, während Marken selten über bedeutungsvolle Differenzierung konkurrieren. Das bedeutet, dass Marketingaufmerksamkeit auf den Aufbau dieser Assets gerichtet werden sollte, sodass eine Marke für mehr Menschen und in mehr Kaufsituationen leichter zu kaufen ist. Keine Marketingaktivität, einschließlich Innovation, sollte als Ziel an sich gesehen werden. Ihr Ziel besteht darin, mentale und physische Verfügbarkeit zu halten oder zu verbessern.

## Dauerhafte Gewinne

Eines der Dinge, die etablierte Marken so wertvoll machen, ist, dass mentale und physische Verfügbarkeit lange brauchen, um aufgebaut zu werden – und lange, um zu verblassen. Diese Stabilität ist Geld wert. Marken, ob groß oder klein, können überleben, oft über sehr lange Zeiträume, weil sie ihre marktbasierten Assets mentaler und physischer Verfügbarkeit aufrechterhalten können. Wachstum hängt davon ab, diese Assets zu verbessern. Selbst temporäre Vorteile, etwa Fortschritte bei Produkten oder Services, können diese potenziell nachhaltigen Assets verbessern. Vorteile, die diese Assets nicht verbessern, haben keinen langfristigen Wert. Preisaktionen tun zum Beispiel wegen ihrer geringen Reichweite wenig oder nichts, um mentale und physische Verfügbarkeit zu erhöhen, obwohl solche Aktionen Verkaufsanstiege verursachen. Wenn die Preisaktion endet, kehrt weitgehend alles zum Normalzustand zurück, weil Preisaktionen so wenige Käufer:innen erreichen und besonders schlecht darin sind, neue Käufer:innen zu erreichen.

## Mentale und physische Verfügbarkeit – marktbasierte Assets einer Marke

In den vergangenen zwanzig Jahren ist die Wertschätzung für immaterielle Assets gewachsen, die den finanziellen Wert von Unternehmen untermauern (Sharp 1995; Srivastava et al. 1998). Diese Assets können verkauft werden, und sie sind im Allgemeinen weit mehr wert als die materiellen Assets eines Unternehmens. Mentale und physische Verfügbarkeit sowie die distinctive Ikonografie einer Marke (siehe Kapitel 8) sind Assets, die verkauft werden können. Sie sind Brand Equity.

Diese Assets sind marktbasiert, weil sie durch Handelsaktivität entstehen. Sie werden durch Marketing geschaffen. Sie sind Assets, weil ihr Aufbau Geld kostet und andere Unternehmen sie kaufen können, statt Geld und Zeit aufzuwenden und das Risiko einzugehen, eigene Assets aufzubauen. Sie sind wertvoll, weil sie eine gewisse Sicherheit zukünftiger Gewinne bieten.

Diese marktbasierten Assets liefern Produktivität. Werbung funktioniert besser, wenn im Kopf der Betrachter:innen bereits Gedächtnisstrukturen bestehen – solange die Werbung mit diesen Gedächtnisstrukturen arbeitet. Werbung funktioniert außerdem besser, wenn die Marke reichlich physische Verfügbarkeit hat. Werbung fällt auf unfruchtbaren Boden, wenn sie Konsument:innen erreicht, die nicht in der Nähe der Verkaufsstellen einer Marke sind.

Für Unternehmen und ihre Investor:innen bieten diese marktbasierten Assets Sicherheit – die Verkäufe des nächsten Jahres werden denen dieses Jahres nicht allzu unähnlich sein. Das ist sehr wertvoll, schafft aber auch Probleme bei der Bewertung von Marketingmaßnahmen. Jede Maßnahme wird durch diese Assets moderiert, sodass Reaktionen im Markt träge werden. Das sehen wir bei Preiselastizitäten, wo größere Marken niedrigere Elastizitäten haben (siehe Kapitel 10). Dasselbe gilt für andere Marketingstimuli wie Werbung; es ist schwerer zu sehen, dass etwas passiert, wenn man sie ein- und ausschaltet. Bei besonders großen, alten Marken wie Snickers, eingeführt 1930, verblasst das, was sie diesen Monat werblich tun, im Vergleich zu ihrer etablierten mentalen und physischen Verfügbarkeit.

Um die Effekte einer Marketingstrategie klar zu sehen oder statistisch zu modellieren, sollte man sich eine kleine Marke mit wenig mentaler und physischer Verfügbarkeit ansehen. Insbesondere zeigt sich dort eine schöne, klare Verkaufsreaktion auf steigende Distribution. Marketingmessung ist für etablierte Marken weniger einfach.

Wenn Marketingunterstützung für eine Marke, die noch erhebliche marktbasierte Assets besitzt, lange gefehlt hat, können enorme Gewinne erzielt werden, indem der Marketing-Mix aufgefrischt wird – insbesondere mentale Verfügbarkeit in den Köpfen von Konsument:innen und Händlern. Das ist ein Weg, sein Vermögen zu machen: Finde eine Marke, die einmal populär war und erhebliche mentale und physische Verfügbarkeit hatte, aber vernachlässigt wurde und deshalb viel Marktanteil verloren hat. Verbessere die Produktqualität oder senke den Preis, starte wieder Werbung, und arbeite falls nötig daran, Breite und Tiefe der Distribution zurückzugewinnen.

McDonald’s ist ein gutes Beispiel. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts verlangsamte sich McDonald’s Wachstum in entwickelten Ländern, und das Unternehmen wurde regelmäßig dafür kritisiert, ungesundes Essen zu verkaufen. Während Unternehmen wie Subway und Starbucks weltweit Filialen eröffneten, wirkte es, als wären McDonald’s Marketer „am Steuer eingeschlafen“. Rückblickend war es ein schrecklicher Fehler, den Trend zu espresso-basiertem Kaffee verpasst zu haben, der Amerika schnell erfasste, als es begann, zum Rest der entwickelten Welt aufzuschließen. McDonald’s schaute schließlich aus seinen Filialen heraus und sah, dass Menschen etwas besser aßen und tranken. Also führte McDonald’s „Innovationen“ wie Salate, Sandwiches, weiche Stühle und das McCafé ein, das richtigen Kaffee servierte. Die Verkaufsergebnisse waren hervorragend; McDonald’s kam zurück. Nichts, was McDonald’s tat, war innovativ; es war vollständig ein „Me too“-Aufholen – genau die Art von Sache, die Marketingtexte missbilligen. Meine liebste McDonald’s-„Innovation“ in Australien war die Einführung eines getoasteten Käse-Tomaten-Sandwiches. Das ist etwas, das in fast jedem Deli und Café des Landes erhältlich ist. McDonald’s tat nichts Radikales; es wurde einfach wieder wettbewerbsfähig. Doch dank seiner bestehenden mentalen und physischen Verfügbarkeit kann es viel Kaffee und viele Toast-Sandwiches verkaufen.

Im Kern beseitigte McDonald’s einen „Grund, nicht zu kaufen“, der seine marktbasierten Assets untergrub. Denke daran: Ein großer Teil des Marketingkampfs besteht darin, in das normalerweise sehr kleine Consideration Set zu gelangen. Wenn das gelingt – und das geschieht viel seltener, als jeder Marketer es gerne hätte –, dann ist das Letzte, was du willst, aus irgendeinem Grund abgelehnt zu werden, etwa weil es Transfett enthält, zu teuer oder zu salzig ist, die Filiale zu weit weg ist oder Sarah es nicht mögen wird.

Ein klassisches Beispiel für die Nutzung vernachlässigter marktbasierter Assets ereignete sich in den 1990er-Jahren in der Nähe meines Büros. Ein großes Weinunternehmen, Seppelt, kaufte eine kleine, alte, heruntergekommene Barossa-Valley-Kellerei namens Queen Adelaide. Die Queen-Adelaide-Kellerei war 1858 gegründet worden; ihre Weine waren einst populär gewesen, lagen nun aber meist in staubigen Wühltischen. Die Winemaker von Seppelt nahmen diese Marke und kombinierten ihren modernen Qualitätswein – nichts Auffälliges oder Teures, aber sauber mit klarer Frucht – mit dem Queen-Adelaide-Label. Fast über Nacht wurde Queen Adelaide zum meistverkauften Chardonnay in Australien. Ich glaube nicht, dass die alte Queen Adelaide überhaupt einen Chardonnay im Sortiment hatte, aber Chardonnay war nun populär, und Queen Adelaide war noch immer eine sehr bekannte Marke. Ein ordentlicher Marketing-Mix und bereits etablierte marktbasierte Assets schufen sehr schnell wieder eine stark verkaufende Marke. Das verschaffte Seppelt eine großartige finanzielle Rendite auf den Kauf einer heruntergekommenen alten Kellerei.

Das Ehrenberg-Bass Institute analysierte kürzlich Einreichungen für die Advertising Effectiveness Awards in Australien, ähnlich den Effies in den USA. Es ist bekannt, dass solche Awards dazu neigen, Kampagnen für neue Produkte anzuziehen, weil es für sie leichter ist, die Effekte ihrer Werbung zu zeigen, wenn sie bei null Verkäufen starten – und die Werbung den Erfolg des neuen Produkts zugeschrieben bekommt. Ebenso fanden wir, dass mehr als die Hälfte der Einreichungen etablierter Marken Fälle waren, in denen Werbung nach einer sehr langen Pause wieder aufgenommen wurde.

Für Marketer etablierter Marken wird alles, was sie tun, durch die marktbasierten Assets der Marke moderiert. Ihre Aufgabe besteht nicht so sehr darin, aktuelle Verkäufe zu stimulieren, sondern darin, die marktbasierten Assets der Marke zu erhalten und aufzubauen. Solche Marketer sollten sich weniger darum sorgen, Verkaufsausschläge mit kurzlebigen Kampagnen zu erzeugen, und deutlich mehr darum, mentale und physische Verfügbarkeit aufzubauen.

Thomas Bayne, CEO von Mountain View Learning, schlägt vor, dass Marketer ein bilanzartiges Dokument verwenden sollten, um ihre Marketingbemühungen zu bewerten. Die Bilanz listet auf, was mentale und physische Verfügbarkeit am wahrscheinlichsten stärkt oder aufbaut und was am wenigsten wahrscheinlich ist. Tabelle 12.4 ist ein Beispiel für ein solches Dokument, das du erweitern kannst. Denke daran: Jede Marketingaktivität, die auf einen Teil der Kundenbasis verzerrt ist, insbesondere auf schwerere, loyalere Kund:innen, wird wahrscheinlich weder mentale noch physische Verfügbarkeit aufbauen.

## Tabelle 12.4: Beispiel einer Marketing-„Bilanz“

| Sehr wahrscheinlich, mentale und physische Verfügbarkeit zu stärken oder aufzubauen | Niedrige Reichweite; unwahrscheinlich, mentale und physische Verfügbarkeit zu stärken oder aufzubauen | Unbekannt oder riskant |
|---|---|---|
| Distribution verbreitern | Coupons und Preisaktionen | Werbung, die neue Informationen enthält |
| Einen neuen Distributionskanal gewinnen | Verpackungsänderungen | Temporäre Produktvarianten, z. B. Limited Editions |
| Konsistente Nutzung der distinctive Assets einer Marke | Loyalty-Programme | Vergleichende Werbung |
| Konsistente Werbung | Gewinnspiele | Suspense Advertising, bei dem der Markenname verborgen ist |
| Medien mit breiter Reichweite | Bursting/Pulsing Advertising | Regalfläche in einem anderen Bereich eines Geschäfts gewinnen |
| Breite Palette an Produktvarianten sowie Packungsformaten und -größen |  |  |

## Was ist mit Produkt und Preis?

Im Wesentlichen geht es im Kampf um Kundschaft weitgehend um mentale und physische Verfügbarkeit. Natürlich zählen Produkt und Preis – besonders, wenn sie hinter den Wettbewerb zurückfallen.

Manchmal haben wir einen Vorteil gegenüber vielen Wettbewerbern und liefern überlegenen Wert, aber in wettbewerbsintensiven Märkten hält das selten lange. Wenn wir nicht durch ein staatliches Monopol geschützt sind, bemerken Wettbewerber, was wir getan haben, und kopieren uns.

Innovation wirkt, wenn sie wirkt, dadurch, dass sie mentale und physische Verfügbarkeit ausweitet – und uns belohnt, indem sie Renditen ermöglicht, nachdem Wettbewerber unseren Produkt- oder Preisvorteil neutralisiert haben.

## Aber Marktforschung sagt, Menschen kaufen uns, weil wir [freundlicher, näher an Frauen usw.] sind?

Räumen wir mit einem Mythos auf, der viele Marketer erwischt. Nur weil einige Konsument:innen dich als mit einem bestimmten kleinen Unterschied ausgestattet sehen – etwa freundlicheres Personal, Purpose oder ethische Haltung –, bedeutet das nicht, dass dies dein Weg zum Erfolg ist. Differenzierung ist schlicht nicht so wichtig.

Nehmen wir an, du hast ein Frühstückscereal mit mehr Rosinen als andere Marken. Deine Marktforschung berichtet, dass du für deine Markengröße bei Imageattributen wie „Rosinen“ oder „fruchtig“ etwas höher abschneidest. In Motivationsforschung sagen Konsument:innen, die deine Marke kaufen, dass sie dies tun, weil sie die Rosinen mögen. Das ist alles gut und erwartbar. Dasselbe kann passieren, wenn du viele Jahre Werbung gemacht hast, die Rosinen betont. Es hätten auch mehr Nüsse, Kokosnuss oder frischere Zutaten sein können – was auch immer. Konsument:innen haben manchmal das Gefühl oder erinnern sich daran, dass sie mehr Rosinen mögen, genauso wie wir manchmal daran denken, dass wir Nüsse mögen, und manchmal Kokosnuss usw.

Produktmerkmale zählen also, aber der Fehler beim Blick auf Marktforschung besteht darin, zu denken: „Wenn wir nur mehr Menschen dazu bringen können zu erkennen, dass wir mehr Rosinen haben, dann wird unsere Marke wachsen.“ Das ist nur teilweise richtig, aber nicht im Sinne der traditionellen Marketingtheorie. Wenn du mentale und/oder physische Verfügbarkeit steigerst, werden mehr Menschen wissen, dass deine Marke mehr Rosinen hat, weil mehr Menschen sie häufiger kaufen werden. Dadurch wird es für sie leichter, sich daran zu erinnern, dass deine Marke mehr Rosinen hat – und leichter, sich daran zu erinnern, dass sie Rosinen mögen. Bestehende Käufer:innen davon überzeugen zu wollen, dass du mehr Rosinen hast, wird wenig bewirken; sie wissen bereits, wie die Marke ist. Nicht-Käufer:innen von den Rosinen zu erzählen, ist in Ordnung, aber in diesem Fall ist es größtenteils ein Gesprächsanlass, um mehr mentale Verfügbarkeit zu gewinnen – das ist der eigentliche Wachstumstreiber, nicht die persuasive Wirkung der Rosinen selbst.

Ja, du bist ein wenig differenziert; alle Marken sind das. Aber dein zentraler Marketingkampf besteht darin, mehr mentale und physische Verfügbarkeit zu gewinnen – nicht darin, stärker differenziert zu sein. Und auch nicht darin, mehr Konsument:innen davon zu überzeugen, dass Rosinen besser sind als Nüsse, Früchte, Schokolade oder was auch immer in anderen Marken steckt. Verliere nie das große Bild aus den Augen. Rosinen sind schlicht nicht so wichtig – und das gilt für fast jede Behauptung, die du machen kannst.

Diese Lektion geht bei Dienstleistern wie Hotels, Einzelhandelsgeschäften, Banken und Reisebüros weitgehend verloren. Sie sind sehr verliebt in die Idee, dass sie durch besseren Service als Rivalen erstaunliche Loyalität und enorme Marktanteilsgewinne erzielen werden. Es ist nichts falsch daran, Service verbessern zu wollen; tatsächlich ist es nahezu unerlässlich, um nicht zurückzufallen. Aber wir müssen realistisch sein, was die kleinen potenziellen Gewinne angeht.

## Sieben einfache Regeln für Marketing

Der Zweck der Wissenschaft besteht darin, die enorm komplexe Welt, in der wir leben, zu vereinfachen; uns einen Blick auf einige ihrer Regelmäßigkeiten zu erlauben; uns Vorhersagekraft zu geben; und Einsicht zu liefern, warum Dinge so sind, wie sie sind.

Die Marketingwelt ist außerordentlich komplex. Lehrbücher lassen uns jedoch im Stich, wenn sie nahelegen, dass diese Komplexität niemals gemeistert werden könne. Wie wir gesehen haben, gibt es Regelmäßigkeiten im Kaufverhalten und in der Verkaufsleistung. Daher ist es möglich, einige einfache Regeln für „Markenwettbewerb um Verkäufe“ zu formulieren – also Wettbewerb darum, eine Verkaufsbasis mit beträchtlicher dauerhafter Fähigkeit aufzubauen. Das ist fast ohne Ausnahme Wettbewerb zwischen Marken, also Entitäten, deren Verkäufe sowohl durch mentale als auch durch physische Verfügbarkeit gestützt werden.

Innerhalb dieses Bereichs gibt es strategische Leitlinien:

1. Erreiche kontinuierlich alle Käufer:innen der Dienstleistungs- oder Produktkategorie der Marke – sowohl mit physischer Distribution als auch mit Marketingkommunikation.
2. Stelle sicher, dass die Marke leicht zu kaufen ist.
3. Werde bemerkt. Oft.
4. Frische markenverknüpfte Gedächtnisstrukturen auf und baue sie auf, sodass die Marke leichter zu bemerken und zu kaufen ist.
5. Schaffe distinctive Kommunikationsassets.
6. Sei konsistent, aber frisch und interessant.
7. Bleibe wettbewerbsfähig und bewahre Massenattraktivität; gib Kund:innen keine Gründe, die Marke nicht zu kaufen.

## Regel 1: Reichweite

Erreiche alle Konsument:innen der Dienstleistungs- oder Produktkategorie der Marke – sowohl mit physischer Distribution als auch mit Marketingkommunikation. All diese Menschen sind potenzielle Käufer:innen der Marke. Beurteile Marketingoptionen danach, wie kosteneffizient sie möglichst viele Kund:innen erreichen können. Vermeide Strategien, die Nicht-Käufer:innen oder leichte Käufer:innen der Marke nicht erreichen – der Großteil des Verkaufspotenzials der Marke liegt bei diesen Kund:innen. Erreiche Menschen über geografischen Raum, Zeit und Situationen hinweg. Vermeide es, „off air“ zu gehen. Vermeide enge Beschreibungen des Zielmarktes der Marke, die nicht dazu passen, wer die Marke wirklich kauft. Verstehe, wer kauft, wann gekauft wird und wie die Marke in ihr Leben passt. Hör auf, über den durchschnittlichen Käufer zu sprechen – es gibt eine große Vielfalt von Konsument:innen.

## Regel 2: Sei leicht zu kaufen

Physische und mentale Verfügbarkeit treiben Marktanteil, weil sie die Marke für mehr Menschen in mehr Situationen über Zeit und Raum leichter kaufbar machen. Dies erfordert Forschung, um zu verstehen, wie Konsument:innen kaufen und wie sie die Marke in ihr Leben integrieren. Außerdem musst du auf entstehende „Gründe, nicht zu kaufen“ achten – Barrieren für den Aufbau von Penetration wie fehlende Packungstypen oder -größen oder zu hohe Preise.

Oft wird leichtfertig gesagt, der Grund für den hohen Marktanteil einer bestimmten Marke sei „Bequemlichkeit“. Das ist eine flache Erklärung. Es erfordert erhebliche Forschung, herauszufinden, was Bequemlichkeit in einer Produktkategorie im Vergleich zu einer anderen bedeutet. Man sagte zum Beispiel, Walmart sei Anfang der 1980er-Jahre zunächst belächelt worden, als es große Geschäfte außerhalb von Stadtzentren baute. Manche sagten, dies sei zu unbequem, ohne den damaligen amerikanischen Trend des Einkaufens mit dem Auto und die Bequemlichkeit eines großen Warensortiments an einem Ort zu verstehen. Ebenso sagten Laura und Al Ries den frühen Untergang des iPhone voraus – nach einer kurzen Phase, in der Apple ziemlich viele iPhones an Early Adopters und Eliten verkaufen würde. Sie sagten, es werde scheitern, weil die Bequemlichkeit eines All-in-one-Geräts überschätzt werde. 2007 überraschte Apple die Welt, indem es in den ersten 74 Tagen nach Veröffentlichung eine Million iPhones verkaufte. Ein Jahr später verkaufte das iPhone der zweiten Generation eine Million Einheiten in nur zwei Tagen, am Launch-Wochenende. Inzwischen wurden weit mehr als 500 Millionen verkauft, offensichtlich an mehr als nur Early Adopters und Eliten. Der zehnte Geburtstag der Einführung dürfte nicht weit von dem Meilenstein des milliardsten verkauften iPhones entfernt liegen.

Marketing-„Gurus“ scheinen häufig völlig falsch einzuschätzen, was für Konsument:innen bequem und wichtig ist. Ich empfehle, sich auf empirische Marktforschung zu verlassen, um zu verstehen, was eine Marke leicht kaufbar machen kann. Man denke daran, wie schlecht so viele Websites sind und wie schlecht viele Geschäfte angeordnet sind. Das erhält offensichtlich nicht genug Marketingaufmerksamkeit.

## Regel 3: Werde bemerkt

Konsument:innen mit Werbung und physischer Distribution zu erreichen, nützt wenig, wenn die Marke nicht bemerkt wird. Marken, die im Regal nicht gesehen werden – oder beim Blick die Straße hinunter oder beim Vorbeifahren an einem Geschäft nicht gesehen werden –, können nicht gekauft werden. Anzeigen, die nicht bemerkt werden, können Gedächtnisstrukturen nicht beeinflussen.

Konsument:innen vermeiden Werbung regelmäßig aktiv. Sie nutzen neue Technologien dafür ebenso wie alte Techniken, etwa während der Fernsehwerbepause den Raum zu verlassen oder an der ganzseitigen Anzeige vorbeizublättern. Noch wichtiger ist jedoch, dass Konsument:innen der Werbung, der sie ausgesetzt sind, wenig Aufmerksamkeit schenken.

Wenig Aufmerksamkeit ist nicht dasselbe wie Nicht-Verarbeitung. Wir bemerken mehr als nur die Dinge, denen wir aktiv Aufmerksamkeit schenken. Wie sonst könnten wir jemals angestoßen oder abgelenkt werden, unsere Aufmerksamkeit zu verschieben? Unser „supervisory attentioning system“ (du Plessis 2005) passt unseren Fokus von einer Sache zur anderen an. Damit es dies tun kann, verarbeitet unser Gehirn jedoch mehr als nur das Objekt unserer aktuellen Aufmerksamkeit.

Robert Heath (2001) hat ein Buch darüber geschrieben, dass Werbung Gedächtnisstrukturen beeinflussen kann, selbst wenn ihr sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Das stimmt, aber es ist dennoch besser, etwas Aufmerksamkeit zu gewinnen. Heath argumentiert ziemlich gut, wenn auch auf begrenzter Datenbasis, dass besonders emotional orientierte Werbung auch bei Low-Attention Processing funktionieren kann. Heath steht auf solidem Boden, wenn er dies nutzt, um zu argumentieren, dass Maße der Werbeerinnerung schlechte Maße für Werbewirkung sind.

Erik du Plessis (2005) weist jedoch darauf hin, dass eines der Hauptziele emotionaler Inhalte in Werbung darin besteht, Aufmerksamkeit zu gewinnen. Er stützt sich auf erhebliche empirische Evidenz, die den Zusammenhang zwischen Ad Liking und Ad Awareness zeigt. Einige Jahre bevor ich Erik traf, hatten Dr. Rachel Kennedy und ich dasselbe Argument vertreten: Die sanfte, wenn auch komplexe emotionale Reaktion des Mögens erhöhe die Verkaufswirksamkeit von Werbung, weil sie Konsument:innen ermutige, etwas mehr Aufmerksamkeit zu schenken. In ihrer Doktorarbeit zeigte Rachel, dass beliebtere Anzeigen im Allgemeinen auch eher korrekt gebrandet wurden – sicherlich nicht weniger, wie viele Werbeagenturen behaupten. Sie replizierte Eriks COMMAP als Modell zur Erklärung von Ad Liking (siehe Abbildung 12.1).

Wir wissen außerdem, dass Markennutzung einen starken Einfluss auf Ad Liking hat und auch das Bemerken beeinflusst. Dies passt zum psychologischen Konzept kognitiver Dissonanz. Es passt auch zum Konzept mentaler Verfügbarkeit, dass wir Dinge besser verarbeiten können, wenn sie mit etablierten Gedächtnisstrukturen zusammenhängen (siehe Regel 4 unten). Und es passt zu umfangreicher Forschung, die zeigt, dass wir implizites und explizites Gedächtnis haben. Explizite Erinnerungen sind Erinnerungen, die wir in unser Bewusstsein abrufen können, etwa die Erinnerung, dass wir gestern am Strand waren. Implizite Erinnerungen können so nicht abgerufen werden, aber Hinweise auf ihre Existenz zeigen sich implizit, etwa in Testleistungen. Menschen, die einer Aussage ausgesetzt wurden, auch wenn sie sich nicht daran erinnern können, bewerten diese Aussage eher als wahr als Menschen, die der Aussage zuvor nicht ausgesetzt waren. Das zeigt außerdem, wie wir das Vertraute bevorzugen und wie Gedächtnis unser Verhalten beeinflusst, selbst wenn wir es nicht bemerken. Selbst Konsument:innen, die vor Supermarktregalen stehen, in denen alle Marken klar sichtbar sind, werden stark von Erinnerungen beeinflusst – welche Marken sie tatsächlich sehen, wird von Erinnerungen beeinflusst. Das bedeutet, dass wir eine Marke im Regal bemerken und uns ihr gegenüber leicht positiver fühlen können, schlicht weil wir sie häufiger gesehen haben – oder ihre Werbung häufiger gesehen haben –, ohne auch nur im Geringsten zu erkennen, dass dies geschehen ist.

**Abbildung 12.1: Ein Modell zur Erklärung von Ad Liking**

Ein gut dokumentiertes psychologisches Phänomen ist, dass Konsument:innen wissen, wie oft sie einer Marke ausgesetzt waren, also wie oft sie sie beworben oder im echten Leben gesehen haben. Es scheint, dass wir einen eingebauten Zählmechanismus besitzen (siehe Hasher & Zacks 1984). Als sich Menschen entwickelten, war dieser Mechanismus vermutlich sehr nützlich, um zwischen Vertrautem und Unvertrautem zu unterscheiden und subtile Unterschiede zu erkennen, etwa weniger Vögel im Wald, die auf Gefahr hindeuten könnten.

All das bedeutet: Kluge, sympathische Kreativität ist ein Weg, Werbung bemerkbar zu machen. Aber es ist nur ein Weg. Was wir sehen, hängt davon ab, was bereits in unseren Köpfen ist; daher zählen auch die folgenden Regeln.

## Regel 4: Gedächtnisstrukturen auffrischen und aufbauen

Selbst wenn die Werbung einer Marke bemerkt wird, kann sie nicht wirken, wenn sie keine nützlichen Gedächtnisstrukturen für die Marke auffrischt oder schafft. Das erfordert zu verstehen, was Konsument:innen bereits im Kopf haben, und damit zu arbeiten, nicht dagegen. Das ist der Zweck von Markenimageforschung: bestehende Gedächtnisstrukturen zu verstehen, damit Kommunikation so gestaltet werden kann, dass sie diese widerspiegelt.

Es ist schade, wenn hochwertige, kreative Werbung nichts für die Marke bewirkt. Und doch geschieht das regelmäßig, weil die Werbung keine passenden Gedächtnisstrukturen verstärkt oder aufbaut. Miller Lite führte zum Beispiel eine kreative Serie von „Man Law“-TV-Spots. Diese Spots zeigten eine interessante Gruppe kleinerer Prominenter, etwa Burt Reynolds, die ein Thema debattierten und eine Entscheidung trafen – ein „Man Law“. Diese Prominenten entschieden über Fragen wie: „Wird das High Five überstrapaziert?“, „Wenn ein Mädchen mit deinem besten Freund Schluss macht, wie lange musst du warten, bevor du sie um ein Date bitten kannst?“ und „Sind kabellose Headsets nützlich oder eine schlecht gelaufene Technologie?“ Die Werbekampagne erhielt viel Aufmerksamkeit: Es gab Website-Diskussionen über Man Laws, die Spots wurden von Fans auf YouTube gepostet, und Radiosender imitierten die Kampagne und führten Call-in-Diskussionen über ihre eigenen Man Laws. Die Spots sahen jedoch nicht wie Miller-Lite-Werbung aus – der Humor war eher typisch für die Wettbewerbermarke Bud –, sie erwähnten selten Bier und nichts über Miller. Welche Gedächtnisstrukturen haben sie also aufgefrischt oder aufgebaut? Sie bauten das Konzept „Man Laws“ auf. Bezeichnenderweise beschrieben fast alle YouTube-Posts die Spots als „Man Law“-Spots, nicht als „Miller Lite“-Spots. Nach Monaten anhaltenden Verkaufsrückgangs stellte Miller die Kampagne ein; wie *Advertising Age* witzig formulierte, entschied Miller, dass Marktanteilsverluste gegen Man Law verstießen (Mullman 2007).

Bei neuen Marken muss der Schwerpunkt darauf liegen, die Erinnerungen aufzubauen, die Konsument:innen nutzen, um die Marke zu kaufen: was die Marke tatsächlich tut, wie sie aussieht, wie der Markenname lautet, wo sie verkauft wird und wo und wann sie konsumiert wird. Diese Dinge sind einfach, aber essenziell. Zu vergessen, Konsument:innen diese Dinge zu sagen, ist eine Marketingsünde – ebenso wie zu unterschätzen, wie schwierig diese Aufgabe ist und wie lange sie dauern kann. Vor diesem Hintergrund ist Einfachheit eine Tugend. Apples iPod ist ein wunderbares Beispiel. Dieser MP3-Player wurde in einen bestehenden Markt eingeführt, in dem es bereits erhebliche Auswahl an technologischen Produktmerkmalen gab. Digital komprimierte Musik war eine neue, leicht komplizierte Technologie. Apple brachte ein einzelnes Modell mit distinctive, attraktivem Design und charakteristischen weißen Kopfhörern auf den Markt. Die Kopfhörer und der Play-Button waren prominent, knüpften an bestehende Gedächtnisstrukturen an und erklärten, was das Produkt tat. Der Markenname iPod war einfach und distinctive; er vermittelte „neue Technologie“ auf freundliche, nicht-technische Weise. Und alles wurde durch die verbale Erklärung verstärkt: „A thousand songs in your pocket.“ Bemerkenswert ist, dass Apple den Begriff „MP3-Player“ nicht erwähnte – die Werbung sprach überhaupt nicht über diese neue Technologie. Die iPod-Werbung war außerdem über Zeit und Medien hinweg extrem konsistent. Sie verwendete immer dieselben Silhouettenfiguren vor farbigen Hintergründen, diese Figuren tanzten immer freudig beim Hören ihrer iPods, und die weißen Kopfhörer waren immer deutlich sichtbar. Technische Details wurden, falls nötig, Verkäufer:innen und Websites überlassen.

Bei etablierten Marken – also bei den meisten Werbungen – ist das Auffrischen entscheidend. Selbst Coca-Colas Marketer müssen Menschen daran erinnern, nicht erklären, dass es ein erfrischendes Getränk ist, besonders wenn man heiß ist. Der Aufbau einer neuen Gedächtnisstruktur für eine bestehende Marke ist ein langfristiges Projekt. Es ist nichts, was leichtfertig oder oft unternommen werden sollte. Der Marketingplan jedes Jahres sollte nicht ein neues Ziel für eine neue Gedächtnisstruktur haben. Jede Werbekampagne sollte im Wesentlichen dasselbe sagen. Selbst wenn sie eine neue Information einführt, etwa „Jetzt in Blau“, sollte sie immer noch die alte Geschichte erzählen, also für die Marke arbeiten.

## Regel 5: Distinctive Brand Assets schaffen und nutzen

Branding zählt. Erfolgreiche Unternehmen wurden schlicht dadurch aufgebaut, dass Branding in eine Kategorie eingeführt wurde. Subway erkannte zum Beispiel, dass Sandwiches weltweit beliebt waren und es dennoch keine gebrandeten Sandwichshops gab. Was für eine Gelegenheit direkt vor unserer Nase! Heute erkennen Menschen Subways Marke, wenn sie eine Straße entlangblicken oder vorbeifahren. Diese Wiedererkennung erlaubt Subway, die weniger sichtbaren, ungebrandeten Sandwichshops auszukonkurrieren – selbst wenn viele davon ein überlegenes Produkt anbieten.

Es gibt drei Hauptgründe, warum distinctive Brand Assets, also deskriptive Erinnerungen, zählen. Erstens erlaubt Branding Konsument:innen, bestimmten Marken loyal zu sein und Heuristiken zu nutzen wie „meine Marke“ zu kaufen oder „die, die mir aufgefallen ist“. Ohne Branding muss sich Loyalität auf etwas anderes richten – etwa einen Preis, eine Position im Regal oder „was gerade im Angebot ist“.

Zweitens lässt Branding Konsument:innen wissen, zu welcher Marke die Werbung gehört, sodass ihre Gedächtnisstrukturen für die richtige Marke aufgefrischt werden. Ohne dies kann Werbung Gedächtnisstrukturen für eine Marke nicht auffrischen – kurz: Sie kann nicht funktionieren. Der Effekt ist stark: Konsument:innen, die mit einer Marke vertrauter sind, bemerken deren Werbung viel wahrscheinlicher. Branding ist die Schaffung distinctive Brand Assets. Mentale Assoziationen funktionieren wie Kleiderbügel: Sie erlauben anderen Erinnerungen und Assoziationen mit einer Marke, daran zu hängen oder sich zu bilden. Die weißen iPod-Kopfhörer bzw. Earbuds sind ein distinctive Asset; selbst allein in einer Anzeige sagen sie „iPod“. Der Jolly Green Giant, die M&M-Figuren, die PG-Tips-Schimpansen, der dreizackige Mercedes-Stern, Nikes Swoosh, MasterCards „Priceless“, L’Oréals „Because you’re worth it“ und Pumas Puma-Logo tun dasselbe.

Manche Marken haben ein Portfolio von Assets entwickelt, die visuell, auditiv und verbal sind. Manche Assets sind flexibler als andere und leichter über verschiedene Medien hinweg einsetzbar. Diese Assets ermöglichen, dass Kommunikation einer Marke funktioniert. Die distinctive Bildwelt einer Marke wird nicht tief mit großer Bedeutung verarbeitet; Konsument:innen halten selten inne, um über Logo, Namen usw. einer Marke nachzudenken – sicher nicht so, wie Agenturleute es tun. Einige Beispiele illustrieren das. Kaum jemand hat je darüber nachgedacht, warum McDonald’s, eine amerikanische Burgerkette, einen schottischen Namen hat. In Australien gibt es eine erfolgreiche Lebensmittelmarke namens Sanitarium, ein Name, der nicht weit von Sanatorium entfernt ist. In Frankreich übersetzt Procter & Gamble die Marke Head & Shoulders nicht in *Tête et Épaules*; sie nutzen den englischen Markennamen. Walker’s Crisps dominieren die britische Kartoffelsnackkategorie, während Walker’s Shortbread wahrscheinlich die bekannteste schottische Shortbread-Marke ist, aber niemand fragt je, ob es dasselbe Unternehmen ist. Wenige Menschen fragen, was Nestlé bedeutet, wofür BMW steht oder was ein Name wie Fannie Mae mit Finanzdienstleistungen zu tun hat.

Distinctive Devices und Sounds einer Marke werden von Betrachter:innen sehr schnell verarbeitet. Sie werden vor allem zur Wiedererkennung genutzt, um zu helfen, zu verstehen, was vor sich geht, und um den Gehirnen der Menschen zu helfen, Informationen abzurufen und abzulegen. Deshalb funktionieren distinctive Brand Assets. Das ist Branding.

Drittens sind distinctive Brand Assets so wichtig, weil diese deskriptiven Erinnerungen erleichtern, dass eine Marke bemerkt wird. Wir können eine Marke sehen, weil wir ihre Ikonografie erkennen. Selbst in einer Retail-Situation, in der wir nach Dingen suchen, die wir kaufen wollen, bemerken wir dennoch die meisten Dinge im Geschäft nicht. Distinctive Brand Assets machen eine Marke salient.

## Tabelle 12.5: Beispiele für distinctive Assets

| Marke | Beispiele distinctive Assets |
|---|---|
| McDonald’s | Die Golden Arches, gelb auf Rot; Sesamsamen auf einem Brötchen; Ronald-McDonald-Clown |
| Coca-Cola | Die Konturflasche, Rot, der Swirl |
| Disney | Das Schloss, Mickey-Mouse-Ohren, Tinkerbell, Pixars animierte Lampe |

## Regel 6: Sei konsistent, aber frisch

Eine Marke kann nicht distinctive sein, wenn sie nicht konsistent ist.

Die potenzielle Langlebigkeit von Marken ist beträchtlich. Verglichen mit der Lebensdauer von Unternehmen oder der beruflichen Lebensdauer von Manager:innen wirken Marken unsterblich. Die Marken, die über Jahrzehnte dominiert haben, taten dies durch Konsistenz, nicht durch Repositionierung.

Zu oft wird dies vergessen, und der Wunsch, etwas Neues zu präsentieren, gewinnt. Ebenso stolpert viel Werbung über sich selbst, wenn sie persuasive, differenzierende Botschaften präsentieren will. Konsument:innen sind gegenüber neuen Ideen resistent, aber sehr glücklich, an Dinge erinnert zu werden, die sie bereits glauben – besonders, wenn dies auf unterhaltsame Weise geschieht.

Ein großer Teil der Kunst von Werbung besteht darin, dieselbe Geschichte immer wieder zu erzählen, aber auf neue und unterhaltsame Weise, etwa: Der Held rettet den Tag und der Böse verliert.

Das in Kapitel 4 gezeigte NBD-Muster des Kaufens ist eine ernüchternde Erinnerung daran, warum Marken konsistent sein müssen. Dieses schiefe Kaufmuster wird von einem ähnlichen Muster des Medienkonsums und der Werbesichtung begleitet. Einige Konsument:innen haben die Werbung einer Marke bemerkt, während die große Masse der Markenkonsument:innen kaum jemals etwas davon sieht – und wenn doch, liegt zwischen den Kontakten viel Zeit. Schon die geringste Inkonsistenz ist verwirrend. Nicht, dass Konsument:innen oft im Sinne von Frustration durch Werbung verwirrt werden – sie beschäftigen sich selten genug mit Werbung, damit das passiert. Verwirrende Werbung rauscht einfach an ihnen vorbei; sie nehmen sie nicht auf.

Verpackungsänderungen sind besonders hart für die Legion gelegentlicher Käufer:innen einer Marke. Deshalb gibt es so viele Geschichten von Unternehmen, die eine Verpackung ändern und plötzlich einen dramatischen Verkaufsrückgang erleben.

## Regel 7: Bleibe wettbewerbsfähig – gib keinen Grund, nicht zu kaufen

Evaluation wird überschätzt. Marken konkurrieren weitgehend in Bezug auf mentale und physische Verfügbarkeit. Das bedeutet nicht, dass Produktmerkmale und Konsumentenevaluation unwichtig sind – nur, dass sie innerhalb dieses Kampfes um Aufmerksamkeit operieren.

Wenn Menschen eine Marke kaufen, besteht ein riesiger Teil des Auswahlprozesses – ein Teil, den sie kaum bemerken und den sie nicht einmal als Teil der Entscheidung betrachten – darin, die meisten Optionen nicht zu bemerken und/oder nicht zu berücksichtigen. Ein:e Käufer:in bewertet und wählt aus einer sehr begrenzten Zahl von Marken – denjenigen, die bemerkt oder erinnert wurden, was oft nur eine einzelne Marke sein kann. Positive Merkmale und Wahrnehmungen helfen einer Marke also, gewählt zu werden, aber sie tun dies nur, wenn sie Teil des Auswahlsets sind – also nachdem der/die Käufer:in die meisten anderen Marken aussortiert hat. Über die Zeit können Merkmalsvorteile mentale und physische Verfügbarkeit aufbauen. Das bedeutet, dass Vorteile in Produktmerkmalen zwar wichtig sind, aber weniger entscheidend, als die Wirtschaftspresse suggeriert. Das gilt besonders für etablierte Marken mit erheblichen marktbasierten Assets.

Anders gesagt: Marken, die für mehr Menschen leichter zu kaufen sind, werden mehr gekauft. Das erinnert daran, dass Gründe, nicht zu kaufen, für Verkäufe deutlich wichtiger sein können als Gründe zu kaufen. Im Allgemeinen sind Marketer recht empfindlich gegenüber „Gründen, nicht zu kaufen“ oder zumindest gegenüber negativer Öffentlichkeit. Dennoch kommt es nicht selten vor, dass Marketer viel Mühe darauf verwenden, einen „Grund zu kaufen“ zu kommunizieren – Value Proposition, USP, Differenzierungsfaktor usw. – und gleichzeitig recht sorglos gegenüber Merkmalen sind, die Konsument:innen abschrecken. Viele Lebensmittelprodukte enthalten zum Beispiel noch immer Transfette, obwohl sie das nicht müssten. In manchen Ländern bedeutet das, dass das Produkt einen kleinen Warnhinweis tragen muss, etwa „enthält gehärtetes Pflanzenfett“. Man sollte meinen, das würde die Aufmerksamkeit und Sorge der Marketer wecken.

Hohe Preise können ebenfalls ein Grund sein, nicht zu kaufen. Zu viele Marken sind überpreist und zugleich übermäßig rabattiert. Es ist, als wüssten Marketer, dass der Preis zu hoch ist, und rabattierten aus Schuldgefühl regelmäßig das Produkt. Eine Marke sollte wettbewerbsfähig bepreist sein. Das bedeutet nicht billig, und es bedeutet nicht, dass sie im Sonderangebot verschenkt werden muss. Ein wettbewerbsfähiger Preis genügt, um Kund:innen anzuziehen und zu halten. Eine übermäßige Prämie gibt Kund:innen einen Grund, nicht zu kaufen – einen Grund anzuhalten, nachzudenken und die Marke abzulehnen. Denke an die Gedächtnisstrukturen, die dadurch aufgebaut werden, etwa „Ich kaufe diese Marke nicht!“. Ein überhöhter Preis ermutigt außerdem Händler, eine Handelsmarke als Wettbewerber einzuführen. Nichts davon wird durch gelegentliche Rabatte behoben.

Es ist sehr schwierig, Konsument:innen dazu zu bringen, eine Marke zu bemerken. Wenn Marketer dabei erfolgreich sind, belohnen Konsument:innen die Marke mit einem gewissen Maß an Loyalität, weitgehend aufgrund von Gewohnheit und Trägheit. Dies kann jedoch ruiniert werden, wenn sie plötzlich einen Grund bemerken, nicht zu kaufen. Marketer sollten immer nach solchen Barrieren Ausschau halten. Das ist einer der Gründe, warum Differenzierung mit Vorsicht angegangen werden muss: Anders zu sein und eine Gruppe im Markt anzusprechen, kann andere Konsument:innen abschrecken.

## Ein letztes Wort dazu, wie man wächst

Es gibt nur wenige zentrale Strategien, um eine Marke wachsen zu lassen. Man kann den Preis senken und Gewinnmargen opfern, aber das ist selbstzerstörerisch, denn der Grund, warum eine Marke wachsen will, ist, Verkaufserlöse und Margen zu verbessern, nicht sie zu reduzieren. Man kann die Qualität des Produkts oder Services zum selben Preis verbessern, aber auch das wirkt sich negativ auf Gewinnmargen aus. Im Kern sind diese beiden Strategien ähnlich und wenig attraktiv. Jeden Tag versuchen Brand Manager, Kosten zu senken und Qualität zu verbessern, um wettbewerbsfähig zu bleiben – normalerweise ist das ungefähr so weit, wie man mit dieser Strategie gehen möchte.

Der andere Weg, eine Marke wachsen zu lassen, besteht darin, in marktbasierte Assets zu investieren – also die mentale und physische Verfügbarkeit der Marke zu verbessern. Einfach mehr für Werbung auszugeben, wird jedoch ähnliche Ergebnisse haben wie die oben genannte Strategie: Es wird Gewinne reduzieren, und möglicherweise bleibt danach wenig sichtbar zurück. Der Trick besteht darin, eine Investition zu tätigen, die die Assets der Marke aufbaut, sodass das Marketingbudget künftig eine höhere Rendite erzielt. Das bedeutet bessere Werbung und besseres Marketing. Eine distinctive Gedächtnisstruktur aufzubauen erreicht dies; sie verbessert alle künftige Werbung. Denke daran: Es ist viel leichter, bestehende Erinnerungen aufzufrischen; Werbung für Marken, deren distinctive Elemente in den Köpfen der Menschen verankert sind, leidet weniger unter Markenambiguität. Neue physische Distribution zu gewinnen, hat einen sehr ähnlichen Effekt. Auch hier wirken Werbung und andere Marketingmaßnahmen besser, wenn eine Marke breiter verfügbar ist.

Die dritte Option, das Wachstum einer Marke zu stimulieren, besteht darin, zu innovieren und neue oder verbesserte, wünschenswerte Merkmale in den Markt zu bringen. Solche Vorteile halten jedoch selten lange. Deshalb ist es wichtig, „Heu zu machen, solange die Sonne scheint“ und schnell daran zu arbeiten, den Vorteil zu nutzen, um Penetration aufzubauen und die marktbasierten Assets der Marke zu verbessern. Neue oder verbesserte Merkmale sind etwas, worüber man sprechen kann; sie ziehen Aufmerksamkeit an und erzeugen Öffentlichkeit. Leider ist viel „Innovation“ weder aufregend noch berichtenswert.

Es gibt keinen magischen Schlüssel zum Wachstum. Es ist schwierig, weil die potenziellen Erträge groß sind und alle Wettbewerber ebenfalls versuchen zu wachsen – auf Kosten deiner Marke. Aber es ist viel wahrscheinlicher, erfolgreich zu sein, wenn man versteht, dass das zentrale Ziel darin besteht, die marktbasierten Assets der Marke aufzubauen. Die Marke muss für mehr Menschen in mehr Situationen leichter zu kaufen sein. Marktpenetration ist ein guter Proxy für diese Assets und daher als zentrale Kennzahl überwachenswert. Sie ist besser als Gesamtverkäufe, weil Verkäufe durch Preisaktionen und andere Maßnahmen verzerrt werden können, die auf schwerere, bestehende Konsument:innen zielen.

Wachstum ist möglich – alle Marketinggesetze in diesem Buch unterstützen das – und es hängt nicht nur von neuen Produkten ab. Bessere Werbung, besseres Branding, bessere Mediastrategie, bessere In-Store-Displays durch Befolgung der sieben oben vorgestellten Regeln – all das sind Wege zum Wachstum.

## Eine gute Zukunft für Marketing

Wenige Marketingabteilungen sehen sich selbst als Hüterinnen der wertvollen marktbasierten Assets mentaler und physischer Verfügbarkeit – zumindest noch nicht. Obwohl es üblich ist, vom Aufbau starker Marken zu sprechen statt von kurzfristigen Verkäufen, haben Brand Manager wenig Spezialwissen darüber, wie diese Assets aufgebaut und gemanagt werden. Selten, wenn überhaupt, haben sie umfassende Kennzahlen zu mentaler und physischer Verfügbarkeit. Ihre Bemühungen werden selten an solchen Kennzahlen gemessen. Viel Zeit wird mit esoterischer Quacksalberei rund um Segmentierung, Differenzierung und die Frage verschwendet, wie Käufer:innen Marken wahrnehmen, zum Beispiel Markenpersönlichkeit.

Wenn jedoch mehr Brand Manager verstehen, wie Marken wirklich konkurrieren, sollte sich ihre Aufmerksamkeit auf Aktivitäten richten, die mentale und physische Verfügbarkeit aufbauen. Ihre Aufmerksamkeit wird sich dann auf Branding, Mediastrategie und Distribution verlagern. In diesen Bereichen gibt es enorm viel Forschung, Entwicklung und Experimentieren, das nötig ist, um Marketingeffektivität zu verbessern.

Marketing funktioniert heute weitgehend als spezialisierter Teil der Produktionsabteilung: Es produziert Werbung und Promotions, statt Strategie zu experimentieren und daraus zu lernen. Die Entwicklung spezialisierten Wissens über diese marktbasierten Assets sollte zu größerem Respekt für Marketing als entscheidende Unternehmensfunktion führen. Es ist eine bedeutende Chance, weil kein anderer Teil der Organisation diese immateriellen Assets misst und deshalb beanspruchen kann, sie zu managen. Dasselbe lässt sich nicht über andere Bereiche eines Unternehmens sagen, etwa Produktentwicklung, Kundenservice und Preisgestaltung.

Die Zukunft für Marketingabteilungen und Konsumentenmarken ist hell – wenn sie sich an die komplexere und stärker medienfragmentierte Welt anpassen, in der wir leben; wenn sie zu anspruchsvollen Massenmarketern werden, die mit den empirischen Gesetzen des Marketings arbeiten; und wenn sie gesetzlose „Anything goes“-Marketingstrategie zurückweisen.
